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Revista Kairós, Vol. (3) No. 4, pp. 8-15, Enero - Junio 2020, Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba-Ecuador - ISSN No. 2631-2743
http://kairos.unach.edu.ec
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Resumen
En el Ecuador, las empresas carroceras nacionales han tenido un decrecimiento económico por el ingreso al
mercado de empresas que compiten con productos extranjeros como carrocerías acabadas. Esto les obliga a
gestionar adecuadamente sus herramientas de calidad para ser competitivas. El objetivo es analizar diversas
herramientas de ca ra la recolección de datos fue la encuesta, cuyo instrumento (cuestionario) está constituido
por 23 ítems. Los resultados demuestran que la herramienta de calidad más utilizada en el sector es el diagrama
de ujo. Esta herramienta permite realizar en forma gráca las actividades que se deben desempeñar. Por
esta razón, es conveniente proponer la elaboración de una metodología basada en el diagrama de ujo como
herramienta de calidad para las empresas.
Palabras clave
Metalmecánica, carrocerías, herramientas de calidad, diagrama de anidad, de interrelación y de ujo.
Abstract
In Ecuador, bodywork companies have had an economic decrease due to the entry into the national market of
companies competing with foreign products like nished car bodies. For this reason, it is necessary to properly
handle quality tools to be competitive. e objective of the research was to analyze dierent quality tools and
their relationship with the productive and organizational characteristics of the bodywork sector of the province
of Tungurahua. For the development of the study, the used methods were: theoretical and empirical, and
quantitative. e design was approached from an exploratory, descriptive and correlational point of view. e
population considered for the study was 112 people (2 per registered company). According to data from the
CANFAC (Cámara Nacional de Fabricantes de Carrocerías) in Tungurahua there are 56 registered companies
engaged in this activity. e technique for data collection was surveys, which instrument considered consisted
of a questionnaire made of 23 items. e results demonstrate that the most used quality tool in the bodywork
sector is the owchart. is tool allows them to carry out in a graphic way the activities that must be carried
out. For this reason, it is convenient to propose the development of a methodology based on Flowcharts as a
quality tool for these companies.
Key words
Metalworking, bodyworks, quality tools, anity, interrelation and ow diagram.
Recibido 1 octubre 2019; Aceptado 17 enero 2020.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
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Vol. 3 (2020), No. 4, Primer Semestre (Enero -Junio), (8-15)
ISSN No. 2631-2743
USO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD: CASO CARROCERIAS
Use of quality tools: bodyworks case
Mario Fernando Navarrete Fonseca
1
Fabian Xavier Martínez Ortiz
2
1
Universidad Técnica de Cotopaxi (Ecuador). Correo electrónico: mario.navarrete4890@utc.edu.ec.
2
Universidad Técnica de Cotopaxi (Ecuador). Correo electrónico: fabian.martinez@utc.edu.ec
Resumen
En el Ecuador, las empresas carroceras nacionales han tenido un decrecimiento económico por el ingreso al
mercado de empresas que compiten con productos extranjeros como carrocerías acabadas. Esto les obliga a
gestionar adecuadamente sus herramientas de calidad para ser competitivas. El objetivo es analizar diversas
herramientas de calidad y su relación con las características productivas y organizacionales del sector carrocero
de la provincia de Tungurahua. La población considerada fue de 112 personas (dos por cada una de las 56
empresas registradas). La técnica para la recolección de datos fue la encuesta, cuyo instrumento (cuestionario)
está constituido por 23 ítems. Los resultados demuestran que la herramienta de calidad más utilizada en el
sector es el diagrama de ujo. Esta herramienta permite realizar en forma gráca las actividades que se deben
desempeñar. Por esta razón, es conveniente proponer la elaboración de una metodología basada en el diagrama
de ujo como herramienta de calidad para las empresas.
Palabras clave
Metalmecánica, carrocerías, herramientas de calidad, diagrama de anidad, de interrelación y de ujo.
Abstract
In Ecuador, bodywork companies have had an economic decrease due to the entry into the national market of
companies competing with foreign products like nished car bodies. For this reason, it is necessary to properly
handle quality tools to be competitive. e objective of the research was to analyze dierent quality tools and
their relationship with the productive and organizational characteristics of the bodywork sector of the province
of Tungurahua. For the development of the study, the used methods were: theoretical and empirical, and
quantitative. e design was approached from an exploratory, descriptive and correlational point of view. e
population considered for the study was 112 people (2 per registered company). According to data from the
CANFAC (Cámara Nacional de Fabricantes de Carrocerías) in Tungurahua there are 56 registered companies
engaged in this activity. e technique for data collection was surveys, which instrument considered consisted
of a questionnaire made of 23 items. e results demonstrate that the most used quality tool in the bodywork
sector is the owchart. is tool allows them to carry out in a graphic way the activities that must be carried
out. For this reason, it is convenient to propose the development of a methodology based on Flowcharts as a
quality tool for these companies.
Key words
Metalworking, bodyworks, quality tools, anity, interrelation and ow diagram.
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Revista Kairós, Vol. (3) No. 4, pp. 8-15, Enero - Junio 2020, Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba-Ecuador - ISSN No. 2631-2743
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Introducción
El mundo está cambiando a pasos gigantescos, por ende,
la gestión de la calidad es un tema de estudio esencial
alrededor de las empresas carroceras en América Latina.
La industria metalmecánica apoya con más del 16%
del PIB, lo cual representa alrededor de 4 millones de
empleo de forma directa y 19,7% indirectas lo cual
constituye una oportunidad de crecimiento en la región.
En la revista de metalmecánica proporciona un listado
de países de la participación del mercado por esta
actividad económica, en Argentina represento 17.0%
del valor bruto de la producción del 2013; en Brasil el
27.0% del valor agregado manufacturado en 2012; y para
Colombia signicó 10.4% del valor agregado en el sector
manufacturero en 2012; y en México fue 31.0% del valor
agregado manufacturero en 2012, de acuerdo con datos
de la Asociación Latinoamericana del Acero (Heras,
Marimon y Casadesús, 2009).
La gestión de la calidad ha sido ampliamente analizada
desde el punto de vista académico. De esta forma, se ha
llegado a una clasicación, ya clásica, de cuatro etapas
progresivas, tanto desde el punto de vista histórico,
como de concepción de dicha gestión. Dichas etapas,
por lo general, han sido denominadas de la forma
siguiente: inspección de la calidad, control de calidad,
aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total.
Además, desde hace ya unos años son diversos los autores
que arman que nos aproximamos a una quinta era o fase
de la gestión de la calidad.
Denominaron a esta quinta etapa como el “más allá de la
dirección estratégica de la calidad”, a n de denir luego
cuáles eran sus criterios esenciales. Con posterioridad
analizaron la literatura especializada sobre esta quinta era
y armaron que se ha consolidado la expresión gestión de
la calidad estratégica, para esta fase en la que se «funden»
los principios de la GCT y de la dirección estratégica.
Lo que parece claro es que, como señalan, en la práctica
empresarial el alcance de cada una de estas fases de la
gestión de la calidad ha sido ciertamente heterogéneo, y así
lo han sido también las herramientas adoptadas en cada
una de las etapas o modalidades de gestión de la calidad
denidas. En la literatura, sobre todo en la de carácter
profesional, las herramientas concretas relacionadas con
la gestión de la calidad han sido muy estudiadas (Heras,
Marimon, y Casadesús, 2009).
Situación actual
En el caso especíco, Ecuador es conocido por la
exportación de productos como: banano, cacao, hortalizas
entre otros. Todos los sectores económicos en la actualidad
buscan la generación y aplicación. La metalmecánica es el
sector con mayor incidencia en cuanto a la importación
de materia prima, producción, postproducción y
exportación. Estos insumos son esenciales para mejorar
el sector de la fabricación de buses o diferentes medios de
transporte.
En todo el país se producen 127 carrocerías al mes, lo
que suma 1.524 unidades al año. De este total, el 65%
sale de empresas de Tungurahua. Según un estudio de
la CANFAC, en todo el país, cada año se renuevan cerca
de 2.200 unidades de transporte de pasajeros. Se estima
que, al menos, el 90% del nuevo parque automotor tiene
carrocerías ensambladas en talleres nacionales. La calidad
total es un factor predominante para el desarrollo de las
empresas; en la provincia de Tungurahua, concretamente
en el sector carrocero (CANFAC), se agrupan 54 empresas
que producen un estimado de 195 carrocerías mensuales,
esto conlleva a la generación de competencias y la
búsqueda de herramientas administrativas que permitan
mejorar signicativamente los procesos de calidad en
cada empresa carrocera (Bombón, Vayas , Villacís y
Gutierrez , 2017).
Es así que el 65% de la producción nacional de carrocerías
se centralizan en Tungurahua, estableciéndose como un
sector productivo importante. El crecimiento exponencial
de acuerdo a datos del Ministerio Coordinador de la
Producción, Empleo y Competitividad indica que en 1990
existían 27 empresas en el sector carrocero del país y para
el año 2005 se evidencia 180 empresas (Fiallos, 2014).
En el Censo Nacional Económico del 2010 se detectó
183 empresas carroceras a nivel nacional, 32 localizadas
en la ciudad de Ambato (INEC, 2010). De esta manera
se ha logrado estimar la dinámica económica de varios
sectores, como son el hierro y acero, que tienen una
participación del 34.5%, en relación a la materia prima
como la pintura y vidrio, con un 7.7 %, clavos, pernos
y tornillos, 4.2% de aluminio y un 6.3%, según Fiallos,
(2014). Es así que los nuevos requerimientos tecnológicos
y de producción han llevado a las carrocerías a tomar
nuevos estándares de calidad y certicación de sus
procesos. De acuerdo a CANFAC (2015), el 24% de las
empresas tienen certicación de calidad ISO 9001, el
7% en proceso de obtención de calidad y el 69% aún no
incurren en este territorio. La investigación contó con las
variables: herramientas de calidad diagrama de anidad,
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de interrelaciones y de ujo. El objetivo de estudio fue
analizar diversas herramientas de calidad y su relación
con las características productivas y organizacionales del
sector carrocero de Tungurahua.
Además, se propuso dos hipótesis: (Ho) Nula: “Las
herramientas de calidad no se relacionan con las
características económicas del entorno carrocero
de la Provincia de Tungurahua” y (Ha) Alterna:
“Las herramientas de calidad se relacionan con las
características económicas del entorno carrocero de
la Provincia de Tungurahua que posterior fueron
comprobadas.
Consideraciones teóricas
Herramientas de calidad
El Control de Calidad tuvo su origen en la producción
industrial masiva de principios del siglo XX. El desarrollo
de los métodos de producción en cadena planteó el
primer problema de calidad, en cuanto a que ésta
estaba ligada a la conformidad con las especicaciones
de los productos y sus componentes: a una más alta
conformidad (calidad), correspondería un número
menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del
proceso productivo, y del producto, se reduciría. Surgen
entonces los primeros procedimientos de control de
calidad. La función de calidad, bajo esta óptica clásica, se
limita a la realización de una serie de observaciones que
tienen como objetivo la vericación de la concordancia
de los diferentes dispositivos y componentes a su
especicación, previamente establecida. Los resultados
de las observaciones permitirían separar el producto
aceptable del no aceptable mediante la inspección nal
del producto ya terminado (Talavera, 2013).
En Estados Unidos, el liderazgo de Taylor y su “dirección
cientíca” supuso la separación entre la planicación
del trabajo y su ejecución: la planicación era realizada
por distintos especialistas mientras que los capataces y
operarios ejecutaban la planicación hecha por aquellos.
Desde el punto de vista del control de calidad, también
se segregó la producción de la inspección. Se crearon
entonces departamentos de inspección, llamados de
“Control de Calidad” o de “Aseguramiento de la Calidad”.
Su nalidad era separar los productos buenos de los
defectuosos de forma que éstos no llegaran al cliente
(Talavera, 2013).
Si bien el aumento de la productividad fue evidente,
se fomentó la idea de que la calidad era materia de los
departamentos especializados en la inspección de la
calidad. El concepto subyacente de gestión de la calidad
era que cada departamento funcional entregaba su
producto al siguiente; y, nalmente, el departamento de
calidad separaba la producción correcta de la incorrecta
(Talavera, 2013).
Dada la importancia de la calidad y teniendo en cuenta
que la empresa exportadora de prendas terceriza
(outsourcing en inglés) todos sus procesos, se plantea un
procedimiento de calidad de uso sencillo para ayudar a
las MYPES de metalmecánica a mejorar su calidad y por
ende sus procesos; teniendo en cuenta que estas carecen
de personal técnico de control de calidad. Además,
propone elaborar una organización que guíe la mejora
continua según el ciclo de Shewhart (también conocido
como ciclo de Deming), que es un procedimiento muy
valioso para buscar una mejora, además asevera que en
cualquier paso se puede necesitar metodología estadística
para ir más rápido (Gándara, 2014).
A ello se explica que la palabra Kaizen que es
mejoramiento; en el lugar de trabajo tiene la connotación
de mejoramiento continuo que involucra a todos y está
orientada al proceso. Imai, indica que el “ciclo de Deming”
o también llamado Ciclo PHRA (planicar, hacer, revisar,
actuar), es una herramienta muy importante para la
calidad y el mejoramiento continuo (Pérez, 2017). Un
estudio realizado en España revela que las herramientas
de calidad promueven la generación de competitividad en
las empresas, debido que contribuye en el desarrollo de
políticas de desarrollo institucional en las diferentes áreas
y secciones de la empresa. La única forma de generar
competitividad es proponiendo medidas correctivas en
los procesos operativos y administrativos que ligado a las
actitudes y habilidades de la gerencia y departamentos
(Molina, 2015).
Las herramientas de calidad son metodologías que
permiten gestionar la calidad de una organización, para
que sean ecaces y ecientes cuando se pueda identicar
un problema. Por tanto, es muy importante identicar
claramente el problema para poder determinar la
herramienta de calidad más ecaz (Diagrama de Pareto,
Ishikawa, Gantt, Deming, etc.) por los equipos de trabajo
(Gándara, 2014).
Diagrama de anidad
Este método permitió el apuntalamiento de equipos de
trabajo en las empresas japonesas de las décadas 70 y 80
que, gracias al trabajo en equipo, se consolidaron en el
mercado mundial, tal es el caso de la Toyota. Esta técnica
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permite en una misma sesión el aporte individual, en
grupos pequeños y en asamblea concretar de manera
democrática anidades (Viega, Quintero y Romero,
2017).
Conocido también como método K-J, “metaplan o story
board”, es una herramienta de trabajo en grupo cuyo
objetivo consiste en obtener gran cantidad de datos en
forma de ideas, opiniones, temas, aspectos a considerar,
etc; organizarlos en grupos según criterios anes y denir,
como consecuencia, el aspecto genérico de gestión que
identica a cada grupo (Gómez y González, 1998).
Esta herramienta nos facilita el descubrimiento de
conceptos ocultos, ayuda a fortalecer la compresión entre
los integrantes del equipo, clarica ideas y relaciones y
descubre ideas nuevas. Las limitaciones y riesgos de su
aplicación pueden ser, que no exista una única agrupación
posible, que no se debe forzar la información bajo una
estructura preconcebida y que algunas ideas pueden
no estar asociadas obligatoriamente al resto (Gòmez y
Gonzàlez, 1998).
Las fases de desarrollo son:
Elegir un tópico a estudiar
Recolectar datos/ideas (brainstorming,
preguntas sistemáticas)
Escribir datos/ideas sobre tarjetas; una idea
por tarjeta
Agrupar las tarjetas en grupos similares
Colocar un encabezado sobre cada grupo
Revisar cada grupo y añadir nuevas ideas
Transferir a un gráco dibujando una
línea alrededor de cada grupo de tarjetas
para que se aprecie la delimitación
(Gómez y González, 1998, p. 16).
Diagrama de interrelaciones
Es también conocida como diagrama de interrelaciones
o diagráco, esta herramienta permite plasmar
grácamente las relaciones existentes entre diversas ideas,
temas, problemas, etc; asociada a un tema o problema
concreto. Se utiliza tras unos procesos creativos en
el que pone de maniesto que cada idea puede estar
relacionada lógicamente con más de una idea. Ello facilita
la identicación de todos los aspectos relacionados con
un determinado tema y, en su caso, a determinar los
diferentes niveles causales (Gómez y González, 1998).
La diferencia entre los diagramas causa-efecto y los
diagramas de interrelaciones consiste en que éstos últimos
pueden expresar las relaciones más libremente, al no
tener que limitarse a un formato particular, aunque esto
puede también ser un inconveniente si hay demasiadas
relaciones dobles-triples… que hacen difícil establecer
un ujo claro de causa-efecto. Además, estos diagramas
se adaptan tanto al aspecto operativo como organizativo
con lo cual permite identicar las causas principales que
afectan de forma grupal (Gómez y González, 1998).
Se consulta de la siguiente manera:
Se elegirá un tópico a estudiar
Se determinarán las causas, escribiéndolas en
tarjetas
Se ordenarán las tarjetas (para un número
pequeño se colocarán en círculo; para un gran
número se hacen grupos con las que son similares)
Dibujar una echa desde una tarjeta causa a
una tarjeta efecto; una causa puede tener varios
efectos.
Repetir el paso anterior hasta completar todas las
relaciones
Identicar las causas y los efectos clave (la causa
clave tiene el número de echas de salida, el
efecto clave tiene el mayor número de echas de
entrada)
Se puede redibujar el diagrama, posicionando la
causa clave a la izquierda y le efecto a la derecha,
describiendo así un diagrama de ujo (Gómez y
González, 1998, pág. 25).
Es de suma utilidad cuando se presentan problemas
poco claros que cuentan con causas que se ligan entre sí
de forma complicada, y como conclusión ordenada para
tener como resultado un diagnóstico detallado (Sotero y
Ramírez, 2005).
Diagrama de ujo
Conocido también como diagrama sistemático o de
sistema o diagrama de ujo de sistema, se utiliza para
desarrollar grácamente todas las actividades que deben
cubrirse para alcanzar un objetivo dado. El uso de este
diagrama permite la identicación de las actividades
esenciales, cubriéndolas de forma estructurada y permite
subdividir objetivos en actividades realizables. Por otra
parte, se convierte en un medio sistemático de referencia
para que todas las tareas sean cubiertas y que se den los
ujos de trabajo denidos. Así sirve para organizar la
información de forma eciente de lo general a lo especíco
y genera relaciones causa-efecto multinivel (Gómez y
González, 1998).
Un proceso, desde el punto de vista de la organización
basada en procesos, consiste en una serie de acciones
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orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada,
con el n de obtener un resultado que satisfaga plenamente
los requerimientos del cliente, como consecuencia de
las actividades realizadas. Todo proceso debe tener un
objetivo describible de forma clara (en qué consiste y
para qué se realiza). La responsabilidad del mismo ha
de quedar asignada a una persona o un equipo concreto
que asegure su cumplimiento y ecacia, teniendo bien
identicados a sus proveedores y clientes (para quién se
realiza). Por último, el resultado nal ha de ser mensurable
en la cantidad, la calidad y el tiempo invertido en su
producción. Para el control de todo proceso es necesaria
la creación de indicadores, lo que permite visualizar de
forma gráca su evolución, además de satisfacer la mejora
continuada del mismo (planicación, cumplimiento,
seguimiento y ajustes para establecer objetivos), (Pinto,
Uris y Mena, 2003).
Para construirse este diagrama debe
seguirse estos pasos:
Denir el objetivo nal, describiendo claramente
todos aquellos aspectos esenciales que puedan
interferir
Determinar los principales aspectos o fases a
cubrir para alcanzar el objetivo nal (evaluando
la posibilidad práctica de su realización)
Identicar y priorizar las actividades concretas de
cada fase (Gómez y González, 1998, p. 45).
Métodos
Se emplearon los métodos teóricos como: el histórico
lógico, inductivo-deductivo y analítico sintético. Por
otra parte, los métodos empíricos que contribuyeron
al levantamiento de la información tanto: información
primaria como secundaria. El enfoque generado fue
cuantitativo por ser la investigación de carácter rígida
y estructurada que cumplió con las diferentes fases;
entre las más importantes están: el planteamiento del
problema, construcción del marco teórico, denición
de los objetivos, comprobación de hipótesis y redacción
de las conclusiones y recomendaciones del estudio (Del
Cid, Méndez y Sandoval, 2011; Hernández, Fernández y
Baptista, 2010; Becerra, 2016).
Se partió de un estado exploratorio, debido que estas
herramientas de calidad son poco utilizadas y no existe
un modelo o estructura en las empresas carroceras, por lo
cual fue necesario el entender las diferentes bases teóricas
mediante la revisión de la literatura para entender y
emprender el problema. Una vez que se comprendió el
problema, se direccionó de forma descriptiva con la
cual se identicaron las características más importantes
de las herramientas de calidad: diagrama de anidad,
de interrelaciones y de ujo. Ya determinadas las
características, se encaminó a un estudio correlacional
entre las herramientas en mención y las características de
la industria metalmecánica, por lo cual fue necesario el
establecer dos hipótesis que posterior fueron comprobadas
por el modelo estadístico (Coeciente de Pearson), que
entre una de sus cualidades está que facilita entender si
existen relaciones positivas o negativas éntrelas variables
y sus variables (Fernández, Hernández y Baptista, 2010;
Fidias, 2012).
Se empleó la técnica de la encuesta, con su instrumento
el cuestionario estructurado, que contó con 23 ítems,
de los cuales 3 correspondían a los datos informativos
necesarios, 18 de escala de Likert y 2 de opciones
múltiples. Cabe mencionar que las preguntas de escala de
Likert contaban con dos extremos en un lado “Totalmente
en desacuerdo” y el otro “Totalmente de acuerdo” con
la opción de neutral en sus respuestas, es decir se tomo
el valor 1, 2 y 3. La cual sirvió para la aplicación de la
prueba de abilidad y aplicación del modelo estadístico
(Coeciente de correlación de Pearson). Los mismos
ítems fueron revisados mediante la literatura que se
empleó para la construcción del marco teórico.
El instrumento fue aplicado por dos ocasiones, la primera
de forma piloto al 20% de la población en total, es decir,
a los gerentes y jefes de producción de las 56 empresas
carroceras para conocer si la estructuración del mismo
era eciente y, por otro, la consistencia de cada uno
de los ítems, en el caso se demostró que era válido el
instrumento y se procedió aplicar por segunda vez al
total de la población. La población total de empresas
carroceras se determinó de acuerdo a la base de datos de
la CANFAC, donde constaba el registro de 56 empresas
dedicadas a esta actividad perteneciente a la Provincia de
Tungurahua, al ser 56 empresas y el instrumento se aplicó
a 2 representantes (Gerente y el jefe de calidad en cada
empresa) por cada empresa, dando un total de población
de 112 personas según el criterio del investigador (Fidias,
2012).
Para la validación del instrumento se realizó en dos partes.
La validez que se relaciona si en efecto el instrumento
mide lo que se desea, ello se hizo mediante expertos que,
para el caso, fueron 4 docentes de la Facultad de Ciencias
Administrativas, Carrera de Organización de empresas,
quienes en su momento procedieron a dar sus puntos
de vista para mejorar el instrumento. Las segunda se
reere a la conabilidad, que es el “número vez” que es
aplicado dicho instrumento en investigaciones pasadas,
relacionadas la campo de estudio, lo cual se realizó con
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los datos arrojados en la primera aplicación (piloto), los
mismo que se ingresaron al soware SPSS Statistics versión
23.0, donde se eligió la opción de abilidad (índice de Alfa
de Cronbach), pues este índice contribuye en entender si
existe consistencia interna entre ítems (Celina y Campo,
2005). El valor arrojado fue de 0,964 que es superior al
rango considerado de aceptación que es de 0,70 como
indica (Quero, 2010). Ello se puede apreciar en la tabla 1.
Tabla 1. Estadísticasdeabilidaddelinstrumentodemedición
estadística
Alfa de Cronbach N. de elementos
0,964 23
Fuente: elaboración propia
Finalmente, se denió dos hipótesis: (Ho) Nula:
“Las herramientas de calidad no se relacionan con
las características económicas del entorno carrocero
de la Provincia de Tungurahua” y (Ha) Alterna: “Las
herramientas de calidad se relacionan con las características
económicas del entorno carrocero de la Provincia de
Tungurahua”, las mismas que fueron comprobadas con
la aplicación del modelo estadístico (Coeciente de
correlación de Pearson), con el cual se determinaron las
relaciones positivas y negativas de las herramientas en
estudio, con cada una de las características del entono;
esto no quiere decir que se buscó la causalidad entre las
mismas. Cabe mencionar que el procesamiento de la
información y modelo fueron aplicados en el soware
SPSS Statistics versión 23.0.
Resultados y discusión
El estudio arrojó datos muy signicativos y que repercuten
en el desarrollo de las actividades de las empresas
carroceras, pues se identicó que la alta gerencia participa
activamente en la gestión de la calidad, cumpliendo con
las funciones encomendadas a su cargo y direccionando
las actividades necesarias para el mejoramiento de las
empresas en el aspecto interno y externo (Rivas, 2015).
Constantemente las empresas tratan de evaluar las
políticas y planes de calidad, pero es una tarea muy
difícil debido a que desconocen formas para hacerlo, es
por ello que el seleccionar un sistema de evaluación de
la calidad es complicado y va acompañado por ventajas y
desventajas, que pueden incurrir demostrado deciencia
en las actividades laborales (Parrilla, Rullán, y Bauzá,
2013).
Por otra parte, los carroceros de la provincia están de
acuerdo que debe existir un mejoramiento en los procesos
al fabricar sus unidades, pues al existir varios procesos
el denir las acciones para dar cumplimiento total a los
requerimientos de los clientes es muy difícil, con lo cual
se puede incrementar los ingresos y generar más fuentes
de empleo en el sector (Cejas, 2013).
El personal encuestado de las carrocerías, comparte que
de las herramientas de calidad analizadas la más utilizada
en el sector es el diagrama de ujo, porque se pueden
gracar las actividades que deben desempeñar en el
desarrollo y construcción de las carrocerías, con el cual
se puede identicar las actividades esenciales y generales
cubriéndolas de una forma estructurada, a n de lograr
los objetivos y disminuir los cuellos de botellas.
Por otra parte, se convierte en un medio sistemático de
referencia para que todas las actividades sean cubiertas y
que se muestren los ujos de trabajo denidos. Así sirve
para organizar la información de forma eciente de lo
general a lo especíco y genera relaciones causa-efecto
multinivel (Gómez y González, 1998).
Mediante la comprobación de las hipótesis se pudo
analizar cada una de las herramientas de estudio para la
identicación del impacto con las diferentes características
sector carrocero, y cómo ello afecta tanto en lo productivo
como la gestión. Para el efecto se empleó el modelo
estadístico (Coeciente de correlación de Pearson), donde
se evidenció las relaciones más signicativas.
Tabla 2. Correlaciones
Comisión de calidad
(departamento)
Reducción
de
materiales
Diagrama de
anidad
Correlación
de Pearson
0,903** 0,842**
Diagrama de
interrrelaciones
Correlación
de Pearson
0,903** 0,894**
Diagrama de
Flujo
Correlación
de Pearson
0,903** 0,926**
N. 112 112
**.Lacorrelaciónessignicativaenelnivel0,01(bilateral).
Fuente: elaboración propia
Se puede denotar que la correlación de mayor inuencia
de la primera la es entre el diagrama de anidad-
comisión con un índice de (0,903), con lo cual se
demuestra que existe una correlación positiva alta.
Pues el diagrama de anidad consiste en obtener gran
cantidad de ideas, opiniones, temas, aspectos que con una
adecuada comisión de calidad en la empresa se puede
organizar grupos según criterios anes y establecer, como
consecuencia, el aspecto genérico de gestión que identica
a cada grupo para generación de valor en la construcción
de cada carrocería (Gómez y González, 1998).
Por otra parte, en la la dos la correlación de mayor
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CIENCIAS ECONÓMICAS, JURÍDICAS Y ADMINISTRATIVAS
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FACULTAD DE
CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
Revista Kairós, Vol. (3) No. 4, pp. 8-15, Enero - Junio 2020, Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba-Ecuador - ISSN No. 2631-2743
http://kairos.unach.edu.ec
Revista Kairós, Vol. (3) No. 4, pp. 8-15, Enero - Junio 2020, Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba-Ecuador - ISSN No. 2631-2743
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aporte fue entre el diagrama de interrelaciones-comisión
con un índice de (0,938), con lo cual se demuestra que
existe una correlación positiva alta. Pues las empresas no
solo requieren identicar ideas o problemas, sino plasmar
grácamente las relaciones existentes con la comisión
de calidad asociado a las dicultades y anomalías que se
puedan encontrar en los procesos de las empresas. Ello
debe estar ligado a los procesos operativos creativos, con
lo cual se relaciona las ideas para identicar los diferentes
causales del decrecimiento del sector carrocero en la
provincia (Gómez y González, 1998).
En la tercera la se evidencia que la relación de mayor
relevancia fue entre los Diagramas de ujo-reducción
de materiales, con un índice de (0,926), con lo cual se
muestra una correlación positiva alta. Ello debido a que el
diagrama de ujo se utiliza para desarrollar grácamente
todas las actividades que deben cubrirse para alcanzar
un objetivo dado; si se desarrolla de esa manera es
posible reducir la materia prima, además, permite la
identicación de las actividades esenciales cubriéndolas
de forma estructurada y permite subdividir objetivos en
actividades realizables. Por otra parte, se convierte en un
medio sistemático de referencia para que todas las tareas
sean cubiertas y que se den los ujos de trabajo denidos.
Así sirve para organizar la información de forma eciente,
de lo general a lo especíco, y genera relaciones causa-
efecto multinivel involucrando al sector carrocero para
mejorar las deciencias en la calidad de los productos
(Gómez y González, 1998).
Conclusiones
Al revisar la literatura se evidencia que el diagrama de
anidad facilita identicar las diferentes causas, en cuanto
a las carrocerías, pues es evidente la mejora que tendrían
para poder cristalizar las ideas en los procesos productivos
y organizacionales, generando una mayor utilidad y
desafíos para el crecimiento económico del sector.
El diagrama de interrelaciones es una buena herramienta
para identicar ideas o problemas que se plasmaran
grácamente las relaciones existentes entre los diferentes
departamentos y procesos de producción, a n de poder
identicar las semejanzas entre las actividades y tener
una variable en concreto que se pueda generar un valor
agregado para la generación de políticas de mejora en la
fabricación de carrocerías.
Luego de revisar las diferentes herramientas de calidad
se puede concluir que la herramienta más utilizada en el
sector carrocero es el diagrama de ujo, porque esta permite
plasmar en forma gráca las actividades a desempeñar en
el desarrollo y construcción de las carrocerías, además,
facilita la identicación de las actividades esenciales y
generales, cubriéndolas de una forma estructurada para
lograr los objetivos e identicar los cuellos de botellas
que, en gran medida, son los causantes del decrecimiento
económico del sector. Por otra parte, se convierte en
un medio sistemático de referencia para que todas las
actividades sean cubiertas y que se den los ujos de trabajo
denidos para el crecimiento de las empresas.
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CIENCIAS ECONÓMICAS, JURÍDICAS Y ADMINISTRATIVAS
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Revista Kairós, Vol. (3) No. 4, pp. 8-15, Enero - Junio 2020, Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba-Ecuador - ISSN No. 2631-2743
http://kairos.unach.edu.ec
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