LOS SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIÓN Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN
LAS PYMES DEL CANTÓN
RIOBAMBA
THE MANAGEMENT
CONTROL SYSTEMS AND
ORGANIZATIONAL CULTURE
IN SMES OF THE CANTON
RIOBAMBA
DOI:
https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Recibido: 20/07/21
Aceptado: 22/04/22
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE
CIENCIAS POLÍTICAS Y
ADMINISTRATIVAS
María G. González-Bautista
mggonzalez@unach.edu.ec
Universidad Nacional de
Chimborazo
Facultad de Ciencias Políticas y
Administrativas
(Riobamba - Ecuador)
ORCID: 0000-0002-6326-9766
Renata C. Guerrero-Arrieta
rguerrero.fpe@unach.edu.ec
Universidad Nacional de
Chimborazo
Facultad de Ciencias Políticas y
Administrativas
(Riobamba - Ecuador)
ORCID: 0000-0003-0715-9463
KAIRÓS, Vol. (5) No. 9, pp. 68-88, julio - diciembre 2022
ISSN No. 2631-2743
KAIRÓS, Vol. (5) No. 9, pp. 68-88, julio - diciembre 2022
Resumen
La adopción de los sistemas de control de gestión
de acuerdo con el tipo de cultura organizacional
de las pymes del cantón Riobamba es manejada
a través de percepciones gerenciales que reeja
el comportamiento de las pymes. Se determina
la inuencia de estas dos variables a partir de los
resultados de las encuestas aplicadas a las pymes del
cantón. Se realiza una prueba Anova, correlación y
regresión lineal múltiple. Como resultado se obtiene
que los sistemas de control de gestión y los tipos
de cultura organizacional jerárquica, adhocrática
y mercado son las que mantienen una correlación
mayor positiva.
Palabras clave: adhocrática, clan,
jerárquica, mercado, empresa.
Abstract
The adoption of management control systems
according to the type of organizational culture of the
SMEs of the Riobamba canton is managed through
managerial perceptions that reect the behavior of
the SMEs. The inuence of these two variables is
determined from the results of the surveys applied
to SMEs in the canton. An Anova, correlation and
multiple linear regression test is performed. As a
result, it is obtained that the management control
systems and the types of hierarchical, adhocratic
and market organizational culture are those that
maintain a greater positive correlation.
Keywords: adhocratic, clan, hierarchical,
market, company.
LOS SISTEMAS DE
CONTROL DE GESTIÓN
Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN
LAS PYMES DEL CANTÓN
RIOBAMBA
THE MANAGEMENT
CONTROL SYSTEMS
AND ORGANIZATIONAL
CULTURE IN SMES OF
THE CANTON RIOBAMBA
DOI:
https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
ISSN No. 2631-2743
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
70
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Introducción
Los sistemas de control de gestión no solo reúnen y utilizan información para evaluar los rendimientos
de los recursos humanos, nancieros y físicos de la empresa, sino que esta información se toma
como estrategia organizacional para motivar a su personal y evaluar el desempeño. Es por lo que
las decisiones de asignación de recursos dependen de la gerencia para una buena comunicación y
motivación en cuanto al comportamiento organizacional (Anthony & Govindarajan, 2007).
La adopción de los sistemas de control de gestión signica una gran oportunidad para que el
desempeño de las empresas mejore (Vivanco et al, 2011). Sin embargo, el correcto manejo de los
sistemas de control de gestión en una organización depende del tipo de cultura adoptado por el
seno administrativo (Rodríguez Piña & Peña Domínguez, 2008). Los sistemas de control de gestión
permiten buscar nuevas oportunidades, mantenerse informado acerca del desempeño de la empresa
y discutir y dar seguimiento a planes y objetivos (Simons, 1996). Para Maciariello y Kirby (1994)
el control de la gestión es la asignación de recursos, la coordinación, motivación y evaluación del
rendimiento, por tanto, involucra aquellas medidas y contribuciones de contabilidad gerencial para
una correcta comunicación y motivación.
En 1980 comienza la preocupación hacia la cultura por parte de los académicos, pues se denomina
“identidad de los empleados” que proporcionan pautas que no siempre pueden ser controladas,
pero permite al sistema social alcanzar una estabilidad; la cultura organizacional es aquella que
revela los valores establecidos, los supuestos subyacentes, expectativas y aquellas deniciones que
caracterizan a las organizaciones y a sus miembros (Carson et al, 2007). Las pequeñas y medianas
empresas (pymes) son empresas familiares que en gran proporción son creadas por necesidad y no
por una oportunidad en el mercado. Los niveles de gestión que manejan son muy bajos y se realizan
de forma empírica, dando como resultado un inadecuado manejo de las nanzas (DSG Consulting,
2019).
Las pymes ecuatorianas son agentes destacados en la economía. En el año 2016 obtuvieron ingresos
que representaron el 27,8% del PIB, mientras que en el año 2015 fue de un 28,5%. Las empresas
medianas tienen una mayor estabilidad que las pequeñas. El 53,2% se mantienen en el mismo
segmento, el 3% se convirtieron en empresas grandes, el 19% bajaron de segmento, el 24,8%
desapareció en el periodo 2012-2016 (Ekos, 2017).
Existen factores que fomentan o restringen el emprendimiento como la educación en emprendimiento
(inclusión), normas sociales y culturales (innovación e investigación), el clima económico
(situación del mercado), la apertura de mercados, el apoyo nanciero (servicios nancieros) y las
políticas gubernamentales (incertidumbre y desconanza) (Lasio et al, 2011). En el contexto de
Ecuador los factores que más han beneciado a las PYMES son la educación en emprendimiento
y el clima económico derivado del sistema monetario. Por otra parte, los factores que restringen
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
71
el emprendimiento son la falta de innovación e investigación, la apertura de mercado y los altos
costos nancieros.
Para Mokodompit y Wuriasih (2017) los sistemas de gestión de control constituyen una herramienta
que permite monitorear y controlar la eciencia y efectividad de la empresa, ya que cada organización
tiene una cultura y puede ser de inuencia en la actitud y el comportamiento de los miembros de
la empresa a nivel organizacional. En cuanto a Kemp y Dwyer (2011), indican que la cultura
organizacional valora la inuencia de los recursos humanos en el cumplimiento de sus obligaciones
que afectan el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
Los sistemas de control de gestión y la cultura organizacional son variables de fuerte relación
en cuanto al manejo administrativo de la empresa. Vivanco et. al (2011) establecen cuatro tipos
de cultura organizacional: mercado, jerárquica, clan y adhocrática. La importancia de la cultura
organizacional en la implementación de sistemas de control de gestión es establecer como
componente clave el lineamiento de cultura con las estrategias de gestión. Por su parte, Vesga
(2013) indica que la cooperación entre los administradores y los empleados permite un desarrollo
en el desempeño de la institución y la importancia de seguir cada paso con exactitud para su
correcta formulación.
Los sistemas de gestión tienen la nalidad de evaluar la toma de decisiones, distintas actividades
del proceso de innovación y los medios empleados, se utiliza como un factor estratégico para
lograr una ventaja competitiva, orientándose así a la mejora y aprendizaje organizativo, considerar
perspectivas, orientarse a la prospectiva, tomar medidas a favor de los incentivos y productividad,
basándose principalmente en los objetivos estratégicos. En ese sentido, Salamzadeh y Daraei
(2012) analizan la relación entre la cultura organizacional y la implementación de los controles
de gestión, analizan las correlaciones tipológicas y dimensionales del modelo establecido por
Cameron y Quinn. Utilizan una muestra de 136 miembros del banco y obtienen los resultados
que conrman la hipótesis y la relación entre las tipologías culturales y los sistemas de control de
gestión, concluyendo que las culturas clan y adhocrática tienen más relevancia en la implementación
de estrategias en la empresa y su desarrollo en el futuro.
Por su parte, Crozzati (1998) realizó un estudio para modelar cambios como la reducción de personal,
calidad total y otros, basándose en la implementación de la gestión de calidad total y como un amplio
esfuerzo cultural logra el éxito en las organizaciones, pues el cambio cultural es la clave. Las creencias
organizacionales y valores culturales permiten que la empresa interactúe con las diversas áreas que
la componen.
La falta de un apropiado control ocasiona que los clientes internos y externos de la organización
se encuentren insatisfechos, que los productos no posean calidad, lo que limita la competitividad
de la rma (Salgado y Calderón, 2014). Es por ello que Kanthi (2007) identica al control de
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
72
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
gestión como la comparación de lo que se ha planeado y cómo es el desempeño actual para tomar
medidas correctivas, convirtiéndose en un conjunto de variables que permiten alcanzar los objetivos
determinados desde un principio.
En el cantón Riobamba para el año 2010 existían 12 empresas grandes, 26 medianas, 99 pequeñas y 153
microempresas. Mientras que para el año 2018, disminuyen las empresas grandes a 8, evidenciando
una tasa negativa del 50%. Se mantienen las 26 empresas medianas, 401 microempresas y 115
pequeñas empresas, con una tasa de crecimiento de 62% y 14% respectivamente (Observatorio
Económico, 2020).
El 47% de las pymes gestionan sus estrategias de mercadotecnia de forma personal y solo un
6% trabajan con empresas de marketing, es decir, estas no manejan estrategias debido a su
desconocimiento, y la efectividad de sus esfuerzos se ve afectada por la aplicación de estrategias
autodidactas. Tan solo un 14% dan seguimiento a los resultados, a pesar de no conocer sobre
avances tecnológicos e innovaciones. Los problemas más ambiguos en la no profesionalización
de las Pymes es la resistencia por parte de los colaboradores a abordar estrategias de cambio y de
cultura organizacional, por tanto, existe una incorrecta toma de decisiones que generen valor (Ekos,
2016).
En la actualidad las pymes se encuentran en un momento crítico, el desarrollo tecnológico, la
competencia y los cambios en los ciclos económicos, no les permiten seguir en el mercado después
de un tiempo promedio de dos años. Por lo tanto, es necesario establecer la relación entre la adopción
de determinada cultura organizacional, y la implementación de algunos sistemas de control, en las
pymes del cantón Riobamba.
En ese sentido, la investigación es transcendental ya que la adopción de una cultura organizacional
inuye en la mortalidad empresarial de las pymes. Por lo que, el impacto de aprendizaje de las
pymes está centrado en la cultura del propietario y en su estructura organizacional. Pues el tiempo
y los recursos limitados afectan el desarrollo de la empresa, sin contar inuencias externas como
el medio ambiente, cambios económicos o desastres naturales. De este modo, la pregunta de
investigación es ¿La adopción de los sistemas de control de gestión se ve inuenciada por el tipo
de cultura organizacional que adoptan las pymes del cantón Riobamba?
Sistemas de control de gestión organizacional
Las pequeñas y medianas empresas manejan sistemas de control de gestión como estrategia para la
correcta toma de decisiones de inversiones o de riesgos, de acuerdo con los resultados nancieros
de la empresa, y manejan su cultura organizacional como una ventaja que agilita el proceso de
crecimiento y desarrollo de la organización, un adecuado ambiente laboral evita la discrepancia
entre jefe y empleado para cumplir con sus obligaciones (Mokodompit y Wuriasih, 2017). La
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
73
ausencia de un apropiado control conlleva resultados negativos para la empresa como productos
carentes de buena calidad, la insatisfacción tanto de los clientes como de los trabajadores, poca
competencia en el mercado y la escasa relación de los niveles jerárquicos de la organización
(Salgado y Calderón, 2014).
El control de gestión permite evaluar el desempeño de los gestores en función de las actividades
implementadas apreciando los procesos de coordinación y participación. Las empresas y sus
líderes son responsables de contribuir a perlar una cultura y un entorno de gestión de esfuerzos
individuales (Pérez-Carballo Veiga, 2013). Mientras Bubbio et al. (2003), indica que el sistema de
control de gestión enfatiza los resultados de índole económica nanciera, es decir, se concentra en
dos problemas emergentes en la gestión empresarial, como la evaluación y el manejo de aquellos
factores decisivos subyacentes a la ventaja competitiva, hablamos por ejemplo de la satisfacción al
cliente, ambiente exterior y otros.
Los controles de calidad son sistemas de gestión que permiten dirigir y controlar la organización
en cuanto a su calidad, especica todos los procesos y los recursos necesarios para cumplir con los
requisitos para elaborar un proyecto a través de protocolos aplicados (Gutiérrez et al, 2017).
Los sistemas están basados en los objetos de control que comprenden resultados de acciones de
personal y tipo de cultura. De este modo, hay herramientas para implementar estrategias y así
interactuar con la gestión de recursos humanos de la empresa, la estructura y cultura organizacional
(Straub & Zecher, 2013). El control de gestión es aquel que contrasta que las estrategias que
se tomaron en la planeación estratégica se cumplan de acuerdo con lo establecido conforme al
horizonte temporal y la evaluación de la ejecución de la función (Chua et al, 1989).
Sin embargo, los sistemas de control de gestión utilizan varias técnicas de operación de gran
importancia gerencial para todas aquellas áreas de las empresas, evaluando el desarrollo y desempeño
a base de la motivación empresarial como la carta de récord de balance (resultados nancieros), la
gerencia de control de calidad total, la mejora continua, manejo del sistema contable, un correcto
análisis de mercado, el manejo de presupuesto y las técnicas de programas gerenciales (Maciarello
& Kirby, 1994).
Estas técnicas permiten medir el aprendizaje de la pequeña fuerza de trabajo que está centrado
en la cultura del propietario a través de una estructura organizacional, tanto como el tiempo y los
recursos limitados de las pymes afectan la dinámica de aprendizaje. Tanto así, que las inuencias
externas como el medio ambiente, los cambios organizacionales y los requerimientos comerciales
se relacionan con el aspecto de aprendizaje organizacional (Vivianco et al, 2011).
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
74
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Figura 1. Sistema de control de gestión y lograr metas y objetivos organizacionales.
Ambiente organizacional
Estructura
organizacional
y estrategia
Control central
y elementos de
programación
Lograr metas y
objetivos
organizacionales
Cultura
corporativa
Sistemas de
control de
gestión
Fuente: Herath (2001, pág. 94).
Los sistemas de control formales son aquellos que incluyen reglas, procesos operativos estándar,
presupuestos, y miden resultados a través de los objetivos e implican el monitoreo, medición y
la toma correcta de decisiones. Los controles informales son aquellos que no están diseñados
conscientemente, pues contienen políticas no escritas de la empresa, ya que se derivan de la cultura
organizacional (Langeld, 1997).
Los diferentes controles se centran en el control de avance (anti-controles), control administrativo
(procedimientos y reglas de operación estándar), control de personal (políticas de gestión de
recursos humanos) y control del comportamiento (monitoreo continuo de actividades y decisiones)
(Langeld, 1997).
La cultura organizacional
La cultura de cada persona no siempre es conocida por sí misma hasta que deben experimentar
cambios o procesos culturales desconocidos (Cameron & Quinn, 2011). A la cultura se la considera
como algo objetivo y subjetivo, ya que es observable frente a la perspectiva de que la cultura es
fruto de la construcción social. Es decir, las empresas “tienen” cultura y se considera a la empresa
que “es” cultura (Peiró, 1990). Sin embargo, Martin (2002) considera que esta controversia está
basada entre las diferencias ontológicas y epistemológicas, las descripciones culturales deben
incluir manifestaciones físicas, prácticas y estructuras formales, recogiendo signicados subjetivos
a dichas manifestaciones.
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
75
La tipología de la cultura organizacional tiene cuatro orientaciones, la orientación al objetivo
(objetivos por áreas de la empresa), la orientación a la innovación (estudios de mercado para
satisfacer las necesidades del consumidor), la orientación al soporte (apoyo y desarrollo al personal
de la organización) y la orientación a las reglas (jación de políticas de operación). Se considera
que la cultura organizacional representa el éxito de una empresa o su mismo fracaso, pues la forma
de gestión, de operación y administración marca la línea entre subsistir o desaparecer del mercado,
en cuanto a su competitividad, los cambios tecnológicos y a los cambios en el ciclo económico
(Vivanco et al, 2011).
Un problema de evolución empresarial es la cultura organizacional, pues es un esquema
interpretativo, que socialmente se ha mantenido y que los miembros del equipo utilizan para dar
sentido y estructurar sus propias acciones y las de los otros en la empresa (Golden, 1992). Sin
embargo, Stoner et al (1986) mencionan que la cultura organizacional es compleja de supuestos,
conductas, relatos, mitos, metáforas y otras ideas que encajan todas para denir lo que signica
trabajar en una organización particular.
La efectividad de cualquier organización está fuertemente inuenciada por el comportamiento de
cada persona en la organización, es decir, la empresa necesita un sistema social que rija la relación
entre los individuos por sus diferentes singularidades de percepción, personalidad y otros (Gibson
et al, 2011).
La cultura organizacional es el elemento clave que permite a las pymes funcionar de manera eciente
y ecaz en el proceso de crecimiento (Stoica et al, 2004). Así, Deshpande y Webster (1989), arman
que la cultura organizacional mantiene una mejor comunicación dentro de la organización, comparte
los valores y las normas de comportamiento. Los tipos de cultura organizacional planteados por
Cameron y Quinn (2011), son aquellos cuadrantes más importantes que son los diferentes enfoques a
través del tiempo de la calidad de la empresa, el liderazgo y las habilidades de gestión que opta cada
organización permitiendo observar cómo es el trabajo cerebral y corporal en el ambiente laboral.
La cultura clan mantiene un ambiente amigable, sus líderes o jefes son los mentores, están unidos
por una tradición o lealtad, prevén el benecio a largo plazo sobre el desarrollo de recursos humanos,
tienen énfasis a la cohesión y moral, mantienen sensibilidad con los clientes y la participación es
en equipo (Cameron & Quinn, 2011). Es una derivación de los valores y normas de la cultura de
la organización, ya que la misión y objetivos de la empresa reejan las creencias y valores de la
cultura dominante. Esta cultura es considerada como una anomalía en la empresa, pero también
sirve como base de control en el mercado siendo esta la forma básica en la función de compra y la
burocracia la forma básica en el almacén (Ouchi, 1979).
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
76
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Figura 2. Tipología cultural.
Flexibilidad y discreción
(Control) (Competencia)
(Colaborador) (Crear)
Estabilidad y control
Clan Adhocrática
MercadoJerarquía
Enfoque interno e integración
Enfoque externo e diferenciación
Fuente: Cameron y Quinn (2011).
La cultura clan mantiene un ambiente amigable, sus líderes o jefes son los mentores, están unidos
por una tradición o lealtad, prevén el benecio a largo plazo sobre el desarrollo de recursos humanos,
tienen énfasis a la cohesión y moral, mantienen sensibilidad con los clientes y la participación es
en equipo (Cameron & Quinn, 2011). Es una derivación de los valores y normas de la cultura de
la organización, ya que la misión y objetivos de la empresa reejan las creencias y valores de la
cultura dominante. Esta cultura es considerada como una anomalía en la empresa, pero también
sirve como base de control en el mercado siendo esta la forma básica en la función de compra y la
burocracia la forma básica en el almacén (Ouchi, 1979).
La cultura jerarquía establece un ambiente formalizado y estructurado, sus líderes tienen mentalidad
eciente (se sienten orgullosos de ser sus mentores), sus reglas y políticas son fundamentales, énfasis
al éxito en programación uida y bajo costo, se preocupan por el empleo seguro y la previsibilidad
(Cameron & Quinn, 2011). Cuando el liderazgo se comparte entre dos o más personas no se puede
tomar decisiones con base en los resultados, es decir, estos mentores predicen el rendimiento interno
y externo de acuerdo con sus equipos de trabajo y total control con los clientes (Carson et al, 2007).
Esta cultura necesita ser innovadora y, sobre todo, orientada al grupo interno, aquella que satisface
el ambiente laboral de sus trabajadores para obtener resultados externos. Para sus líderes es difícil
aceptar recomendaciones por parte de sus trabajadores, sin embargo, ante una toma de decisiones solo
importa lo que líder dictamine (Yarbrough & Vorhies, 2011).
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
77
La cultura adhocrática es dinámica, emprendedora y creativa para trabajar, sus líderes se consideran
innovadores y tomadores de riesgo, mantienen un compromiso con la experimentación y la
innovación, énfasis en estar a la vanguardia del crecimiento y adquisición de nuevos recursos
(Cameron & Quinn, 2011). Las organizaciones que se mantienen al tanto sobre tecnologías de
información mencionan que esta es una herramienta nueva y eciente, creando una reputación en
el mercado y mejorando un rendimiento a largo plazo, por lo que la innovación es predominante en
su toma de decisiones (Yarbrough & Vorhies, 2011). El mundo real del mercado mantiene el uso de
tecnología e innovación como el punto radical en una industria que tiene como consecuencias un
rendimiento extremadamente mayor (Donate & Guadamillas, 2010).
La cultura mercado maneja un ambiente orientado a los resultados, sus líderes son conductores
duros y exigentes, productores y competitivos, los trabajadores son competitivos y orientados a
los objetivos, énfasis en acciones competitivas y el logro de metas y objetivos medibles (Cameron
& Quinn, 2011). Una cultura que sea efectiva en investigación y desarrollo es aquella que logra
combinar al cliente y la tolerancia al riesgo, considera a la tecnología, la innovación, la colaboración
y los pasos para la ejecución. El líder de este grupo debe primero examinar actitudes y valores,
eliminando todo lo que impida la práctica de desarrollo de nuevos productos e implementación
de estrategias (Newman, 2009). En algunos casos las pymes pueden llegar a ser similares a las
grandes industrias en cuanto al manejo de estrategias y estructura, estas pueden mejorar a medida
que tomen mejores decisiones para sus procesos (Terziovski, 2010).
La teoría de las organizaciones señala que cuando las empresas empiezan su periodo de evolución
necesitan más sistemas y procedimientos más complejos para guiar y controlar la organización.
Uno de los exponentes de esta teoría es Herbert Simón y David Miller, Angulo (2012), indica que
la teoría de las organizaciones se encuentra compuesta por los recursos humano y no humanos,
interpretando que la vida de las personas depende de la organización y la organización depende del
trabajo de las personas, mencionando también a Contreras (2007), indica que para permanecer en
el mercado se debe tener todo sistemáticamente planeado, organizado, dirigido y controlado. Los
cuales pueden verse alterados por el medio ambiente, factores económicos, legales, culturales y
demográcos.
La teoría del principio de la burocracia planteada por Max Weber formula un tipo ideal de
administración burocrática, donde lo esencial de la empresa sea la racionalidad y la eciencia,
es decir, mantener rmes las reglas de carácter legal de normas y reglamentos, la jerarquía de la
autoridad, la máxima división del trabajo, la impersonalidad, la profesionalización y racionalidad.
Es decir, la empresa determinará sus resultados óptimos a través de una correcta división de
trabajo, la división jerárquica y sobre todo las relaciones impersonales entre los miembros de la
organización (The OD Institute, 2016).
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
78
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Métodos
La investigación inicia con la observación y descubrimiento del problema, continuando con la
creación de la hipótesis, la cual plantea que la cultura organizacional de las Pymes tiene inuencia
en la adopción de los sistemas de control de gestión, en este estudio se aplica el método analítico,
hipotético-deductivo, los cuales permiten conocer el problema y analizar las variables a estudiar.
La investigación es de carácter descriptivo, explicativo y correlacional en donde se explica y se
describe el comportamiento de las distintas variables.
El procedimiento para el diseño de la muestra consiste en la obtención del directorio empresarial
2018 del Sistema de Rentas Internas (SRI), de la provincia de Chimborazo, cantón Riobamba (404
pymes). Para efectos de este estudio se trabaja únicamente con lo establecido por la CEPAL en
cuánto se reere a Pymes (empresas y personas naturales) cuyos ingresos anuales son menores
a 1´000.0000 de dólares. La muestra original es de 120 pymes y fueron seleccionadas por medio
de un muestreo aleatorio simple con un error máximo del 5% y un nivel de conablidad del 95%.
Los datos fueron reunidos y tabulados en los meses de febrero a junio del año 2020 y la encuesta
fue direccionada a los gerentes de las pymes y fue aplicada por medio de entrevistas y llamadas
telefónicas, en la que las sociedades representan el 29% del total de la muestra y el 71% las personas
naturales.
La encuesta contiene un ítem de información general de las pymes, con base en 5 preguntas, luego
un segundo ítem donde se abordan los sistemas de control de gestión con base en 7 dimensiones, las
cuales son: implementación de control de calidad, análisis de datos nancieros, control presupuestal,
implementación de contabilidad, planeación estratégica, auditoría interna y sistemas de información
(Base de datos), a su vez, cada dimensión se compone por tres aspectos que permiten evaluarlas,
cada aspecto es valorado mediante la escala de Likert, que va de 1 al 5 donde 1 es nada importante
y 5 es muy importante.
Finalmente, en la encuesta se incluye un ítem relacionado con la cultura organizacional que pueden
aplicar las pymes, las mismas que son: cultura adhocrática, cultura mercado, cultura clan, cultura
jerárquica, de igual manera cada dimensión cuenta con tres aspectos a evaluar mediante la escala de
Likert. En cuanto a la validación del instrumento, se sigue lo establecido en el modelo cultural de
Cameron y Quinn (2006), a través del método del diagnóstico de la cultura organizacional a través
de la encuesta probada y validada por Quinn, donde el proceso de validación fue el estándar que se
acostumbra en estudios típicamente cuantitativos (Kumar, 2010; Hernández et.al., 2010; Babbie,
2009; Carmines y Zeller, 1991; Elmes, et. al., 2011). La determinación de la abilidad se lo realiza
mediante el coeciente Alfa-Cronbach obtenido para todo el instrumento siendo de 0.878.
Luego se establece un promedio general donde se relaciona el promedio de los sistemas de
control de gestión con el promedio de cada cultura organizacional, obteniendo para cada cultura
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
79
organizacional un valor entre 1 y 5 que representa el promedio de aplicación con respecto a los
sistemas de control de gestión.
Con estos datos se realiza la aplicación de tablas de contingencia y aplicación de Anovas para
medir la relación del tipo de cultura organizacional sobre la adopción de los sistemas de control
de gestión, se realiza el estudio por el tipo de empresa como sociedades y personas naturales. La
prueba de Anovas se utiliza para analizar una respuesta cuantitativa habitualmente denominada
variable dependiente y las categóricas llamadas variable independiente. Es llamada Anovas de un
factor cuando existe solo una variable que permite analizar distintas condiciones experimentales.
Siendo su objetivo principal contrastar si existen diferencias entre las medias de los factores.
Finalmente se realizan 7 modelos regresión lineal múltiple, donde la variable dependiente son
los sistemas de control de gestión y como variables exógenas las culturas organizacionales. Con
la nalidad de determinar la signicancia de cada cultura con respecto a cada dimensión de los
sistemas de control. Los sistemas de control, se desarrolla la siguiente expresión:
Yi = a + bX1i + cX2i + … zXni (1)
Tabla 1. Clasicación de las variables.
Variable dependiente (Sistemas de control de gestión) Variable independiente
(Cultura organizacional)
Implementación de controles de calidad Clan
Análisis de datos nancieros Jerárquica
Control presupuestal Adhocrática
Implementación de contabilidad de costos Mercado
Planeación estratégica
Auditoría interna
Sistemas de información gerenciales (cuadros de mando)
Fuente: elaboración propia.
Resultados
Las pymes se han clasicado para efectos comparativos entre sociedades y personas naturales. Las
sociedades son lideradas por un total de 19 mujeres y 16 hombres. La edad promedio de dichas
personas se encuentra en un rango de 18 a 37 años, es decir, el 63% son personas jóvenes y tan solo
un 1% son personas de 58 años en adelante. Los sectores económicos como comercio, servicios,
agroindustria, textil y confección son los que prevalecen en el mercado con un 34%, 9%, 14% y
11% respectivamente. Tras varios años de permanencia en el mercado el 26% se encuentra activa
alrededor de 10 a 12 años, sin embargo, existen empresas entre 4 a 9 años que representan el 40%
del total de sociedades.
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
80
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Las Pymes como personas naturales se encuentran lideradas por 31 mujeres y 54 hombres, su rango
de edad de 18 a 27 años es del 38% y un promedio entre los 28 y 47 años es del 50%, tan solo un
2% son personas de 58 años en adelante. Un total de 25 empresas se dedican al sector comercio
(29%), 19 empresas al sector servicios (22%), 12 empresas al sector textil y confección (14%) y
8 empresas al sector de agroindustria (9%). Las personas naturales se encuentran menor tiempo
presentes en el mercado, por tanto, el 44% de las empresas encuestadas están entre 1 a 3 años y el
20% ya han cumplido entre 4 a 6 años.
Del total de empresas encuestadas el 58% es liderado por el género masculino y el 42% por el
género femenino, con un rango de edad con más participación entre los 18 a 27 años, el resto de
las empresas varían su administración en edades entre 28 a 47 años, muy pocas dejan a personas
encargadas con más de 48 años.
La tabla 2 demuestra un énfasis de las pymes en emplear mejoras que garanticen un buen producto
en cuanto a la implementación de los controles de calidad, analizan el endeudamiento y retraso de
la empresa basándose en los datos nancieros de periodos determinados, así también modican
controles que permitan el crecimiento empresarial con un correcto manejo del control presupuestal.
Se enfocan también en la planeación estratégica en innovar cada estrategia de venta, así como
también protegen a la empresa de cualquier fraude o pérdida y se manejan con sistemas de
información donde agrupan bases de datos para futuros objetivos.
Tabla 2. Promedio del nivel de importancia de los sistemas de control de gestión.
Sistemas de control de
gestión Enunciados
Implementación de
controles de calidad
Manejar un ambiente dinámico
emprendedor.
Analizar la efectividad del control
de calidad.
Emplear mejoras para garantizar un buen
producto.
3,71 3,78 4,09
Análisis de datos nan-
cieros
Tomar decisiones en cuanto a los
resultados nancieros.
Analizar el endeudamiento y
retraso de la empresa.
Emplear mejoras para garantizar un buen
producto.
3,60 3,79 3,73
Control presupuestal
Proyectar, estimar, dirigir y
controlar las operaciones.
Coordinar la estructuración de un
plan para el logro de sus objetivos.
Modicar nuevos controles que permitan
el crecimiento de la empresa.
3,67 3,74 3,97
Implementación de
contabilidad
Contratar personal de acorde con
el área nanciera.
Diagnosticar la situación del siste-
ma contable.
Analizar la relación costo- benecios de
la empresa.
3,41 3,63 4,06
Planeación estratégica
Crear la misión y visión de la
empresa.
Implementar un plan estratégico
para el área de ventas.
Innovar cada periodo estrategias de
venta.
3,58 3,78 3,88
Auditoría interna
Realizar auditoría interna cada
cierto tiempo.
Evaluar y mejorar los procesos de
las operaciones contables.
Proteger a la empresa contra fraudes,
despilfarros y pérdidas.
3,30 3,54 3,82
Sistemas de información
Automatizar las tareas de proce-
samiento de datos.
Facilitar el acceso e intercambio
de información general de la
empresa entre empleados.
Agrupar y almacenar todos los datos de
la empresa en un solo lugar.
3,40 3,63 3,99
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas a las pymes del cantón Riobamba.
Nota: 1 signica sin importancia, 2 de poca importancia, 3 moderadamente importante, 4 importante y 5 muy importante.
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
81
La tabla 3 determinada por la cultura organizacional de las pymes, la cultura adhocrática maneja
un ambiente dinámico emprendedor entre jefe y trabajador. Para la cultura mercado es importante
forjar trabajadores orientados a los objetivos de la empresa, en la cultura clan prevén el benecio
sobre los recursos humanos y en la cultura jerárquica lo primordial es respetar las reglas y políticas
establecidas por la empresa.
Tabla 3. Promedio del nivel de importancia de la cultura organizacional.
Cultura organizacional Enunciados
Cultura Adhocrática
Manejar un ambiente
dinámico emprendedor. Tomar el riesgo e innovar. Estar a la vanguardia del crecimiento y
adquirir nuevos recursos.
4,03 3,82 3,85
Cultura Mercado
Manejar un ambiente
orientado a los resultados.
Ser un líder duro, productor
y exigente.
Ser trabajadores competitivos orienta-
dos a los objetivos.
3,93 3,93 3,99
Cultura Clan
Manejar un ambiente
amigable.
Ser un líder unido por tradi-
ción o lealtad.
Prever el benecio a largo plazo sobre
los recursos humanos.
3,78 3,80 3,83
Cultura Jerárquica
Mantener un ambiente
formalizado y
estructurado.
Respetar reglas y políticas
de la empresa.
Énfasis por el empleo seguro y
previsibilidad.
4,09 4,20 4,16
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas a las pymes del cantón Riobamba.
En cuanto a los sistemas de control de gestión, la cultura adhocrática, mercado, clan y jerárquica
se asemejan a considerar a la implementación de controles de calidad como un proceso importante
en la toma de decisiones a cargo de gerencia. En cambio, la auditoría interna es un proceso
moderadamente importante para las pymes, se lo toma en cuenta para procesos futuros, que a
través del tiempo son postergados y no cumplen con el debido proceso. A continuación, se reeja
en la tabla 4 el promedio total de los sistemas de control de gestión y la cultura organizacional de
las pymes del Cantón Riobamba.
Tabla 4. Promedio total de los sistemas de control de gestión y la cultura organizacional de las pymes del Cantón
Riobamba.
Cultura organizacional
Sistemas de control de gestión
Cultura adhocrática Cultura mercado Cultura clan Cultura jerárquica
Implementación de controles de calidad 3,88 3,91 3,83 4,01
Análisis de datos nancieros 3,80 3,83 3,76 3,93
Control presupuestal 3,85 3,87 3,80 3,97
Implementación de contabilidad 3,80 3,83 3,75 3,93
Planeación estratégica 3,82 3,85 3,78 3,95
Auditoría interna 3,73 3,75 3,68 3,85
Sistemas de información 3,79 3,81 3,74 3,91
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas a las pymes del cantón Riobamba.
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
82
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Tabla 5. Análisis de correlación entre los sistemas de control de gestión y el nivel de signicancia por tipo de cultura
organizacional.
Cultura
Adhocrática Cultura Mercado Cultura Clan Cultura
Jerárquica
Implementación de controles de calidad 0.568* 0.534 0.392 0.479
Análisis de datos nancieros 0.548 0.552* 0.308 0.518
Control presupuestal 0.579 0.505 0.426 0.630*
Implementación de contabilidad 0.495 0.523 0.397 0.562*
Planeación estratégica 0.590 0.519 0.439 0.611*
Auditoría interna 0.632* 0.503 0.434 0.549
Sistema informático 0.533 0.573* 0.399 0.552
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas a las pymes del cantón Riobamba.
*muestra el nivel de correlación más alto de las culturas organizacionales.
Para comprobar las hipótesis planteadas, en la tabla 5 se presentan los resultados obtenidos de
correlación entre la adopción de los sistemas de control de gestión y los diferentes tipos de cultura
organizacional. En donde sus correlaciones demuestran una signicancia positiva pero no perfecta,
susceptible de aplicar el coeciente lineal de Spearman, es decir, este conjunto de puntos tiene
interés de conocer la naturaleza de la relación de las dos variables.
Los resultados muestran tres tipos de culturas predominantes, se destaca la cultura jerárquica con una
correlación positiva más alta con respecto al control presupuestal, la implementación de un sistema
contable y la planeación estratégica cuyos valores son 0.630, 0.562 y 0.611 respectivamente. Las otras
dos culturas que muestran mayor signicancia son la adhocrática con la implementación de controles
de calidad y auditoría interna con 0.568 y 0.632 respectivamente, nalmente la de mercado tiene una
correlación importante con el análisis de datos nancieros y el control del sistema informático con 0.552
y 0.573 respectivamente.
Tabla 6. Correlación mediante Rho de Spearman para la cultura jerárquica, adhocrática y mercado y las dimensiones de
gestión de control
Dimensiones Cultura Jerárquica
Control Presupuestal 0, 623**
Implementación de contabilidad 0,550**
Planeación estratégica 0,603**
Dimensiones Cultura Adhocrática
Implementación de contabilidad 0,462**
Auditoría interna 0,513**
Dimensiones Cultura mercado
Análisis de datos nancieros 0,491**
Sistema informático 0,492**
**. La correlación es signicativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas a las pymes del cantón Riobamba.
El coeciente de Spearman mide la fuerza y la dirección de la asociación de las variables que
reeja un número cercano a uno. El análisis muestra un valor de 0,623 entre la cultura jerárquica
y el control presupuestal, lo que indica una asociación de variables alta y positiva. Por otra parte,
la correlación con la implementación de contabilidad muestra un valor de 0,550 y, nalmente, la
asociación lineal entre la cultura jerárquica y la planeación estratégica presenta un valor de 0,603.
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
83
El modelo y los resultados están explicando la dependencia que existe entre la variable regresada
con la variable regresora.
El análisis muestra un valor de 0,462** entre la cultura adhocrática y la implementación de
contabilidad, lo que indica una asociación de variables media y positiva. Por otra parte, la correlación
con la auditoría interna muestra un valor de 0,513. La correlación entre la cultura mercado y el
análisis de datos nancieros muestra un valor de 0,491, la correlación con el sistema informático
muestra un valor de 0,492, lo que revela una asociación media y positiva para ambas variables.
Resultados del modelo econométrico
Se presentan los resultados de los modelos de regresión lineal múltiple entre los sistemas de gestión
de control y las culturas organizacionales que ingresan como variables explicativas, para determinar
el grado de causalidad con las variables explicadas.
En la tabla 7 se muestran los principales resultados. La implementación de controles de calidad
tiene una signicancia estadística al 1% con respecto a la cultura adhocrática, mientras que con
respecto a la cultura mercado, su signicancia estadística es para un nivel del 10%, se debe indicar
que las otras culturas (clan y jerárquica) no son signicativas para esta dimensión. Para la dimensión
análisis nancieros es importante indicar que todas las culturas son signicativas, lo que implica
que, para las pymes, el control nanciero es una de las dimensiones más importantes.
Con respecto a las dimensiones: control presupuestal, Implementación de contabilidad, planeación
estratégica, y auditoría interna, los resultados indican que la cultura adhocrática y jerárquica son
signicativas al 1%, mientras que las culturas mercado y clan no son signicativas. Finalmente,
en cuanto a la dimensión sistema informático, se denota que las culturas adhocráticas, mercado y
jerárquica son signicativas para un nivel del 1%, indicando que las pymes del cantón Riobamba
consideran importante la implementación y uso de TICs.
Tabla 7. Resultados de los modelos de regresión lineal múltiple que relacionan los sistemas de control de
gestión y las culturas organizacionales.
Implementación de controles de calidad Implementación de contabilidad
Coecientes Probabilidad Coecientes Probabilidad
Intercepción 0,96908368 0,00790123 Intercepción 0,775966085 0,031718134
Cultura
Adhocrática 0,35587289 0,0002886
Cultura
Adhocrática 0,216493937 0,024125362
Cultura Mercado 0,21207264 0,06525437 Cultura Mercado 0,174959145 0,125714725
Cultura Clan -0,00180974 0,9867511 Cultura Clan -0,094629123 0,383898732
Cultura Jerárquica 0,17044287 0,20084417 Cultura Jerárquica 0,441733135 0,001096585
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
84
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Análisis de datos nancieros Planeación Estratégica
Coecientes Probabilidad Coecientes Probabilidad
Intercepción 1,04338261 0,00189527 Intercepción 0,18197 0,618977252
Cultura
Adhocrática 0,28279003 0,00153185
Cultura
Adhocrática 0,404303881 5,85438E-05
Cultura Mercado 0,25389972 0,01646315 Cultura Mercado 0,02788686 0,810438501
Cultura Clan -0,23365623 0,02063289 Cultura Clan -0,080689902 0,467583372
Cultura Jerárquica 0,38259844 0,00205137 Cultura Jerárquica 0,552434729 7,85642E-05
Control Presupuestal Auditoría Interna
Coecientes Probabilidad Coecientes Probabilidad
Intercepción 0,74185352 0,01795073 Intercepción 0,242555718 0,492355947
Cultura
Adhocrática 0,3359891 7,8392E-05
Cultura
Adhocrática 0,494857091 5,82441E-07
Cultura Mercado -0,01096184 0,91132192 Cultura Mercado 0,004706642 0,966534285
Cultura Clan -0,11364323 0,22784777 Cultura Clan 0,00605173 0,954926969
Cultura Jerárquica 0,56066757 3,0402E-06 Cultura Jerárquica 0,340412523 0,010107957
Sistema Informático
Coecientes Probabilidad
Intercepción 0,43750753 0,242971565
Cultura
Adhocrática 0,25760099 0,010456546
Cultura Mercado 0,28635419 0,017238453
Cultura Clan -0,1052569 0,35396192
Cultura Jerárquica 0,37934155 0,006860612
Fuente: elaboración propia con base en las encuestas aplicadas a las pymes del cantón Riobamba.
Discusión y conclusiones
La importancia de la cultura organizacional en la implementación de sistemas de control de gestión
es clave para el desempeño de la institución. En el control de gestión, la función administrativa
se compone de previsión, organización, dirección y control, que consiste en comprobar que el
programa se ejecute de una manera clara y ordenada, cumpliendo con el objetivo de señalar los
aciertos y errores con el n de que se repare y evite cualquier problema. Esto coincide con los
hallazgos de Domínguez (2008) quien establece que la cultura organizacional se convierte en un
factor clave en la adopción de los sistemas de control de gestión.
Los resultados muestran tres tipos de culturas predominantes, se destaca la cultura jerárquica
con una correlación positiva más alta con respecto al control presupuestal, la implementación
de un sistema contable y la planeación estratégica cuyos valores son 0.630, 0.562 y 0.611
respectivamente. Las otras dos culturas que muestran mayor signicancia son la adhocrática con
la implementación de controles de calidad y auditoría interna con 0.568 y 0.632 respectivamente,
nalmente la de mercado tiene una correlación importante con el análisis de datos nancieros
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
85
y el control del sistema informático con 0.552 y 0.573 respectivamente. Esto contrasta con lo
recomendado por los autores Cameron y Quinn (2011); y Vivanco (2011) quienes señalan que
la cultura adhocrática es adecuada para que las empresas se vuelvan ecientes y competitivas,
ya que esta permite la apertura a cambios, se aceptan riesgos aumentando así la posibilidad de
permanecer en el mercado.
Los sistemas de control de gestión adoptados por las pymes del cantón Riobamba de acuerdo con
su nivel de importancia son la implementación de controles de calidad con un valor promedio de
3,86, le sigue el control presupuestal con 3,79, la planeación estratégica con 3,75, el análisis de
datos nancieros con 3,71, los sistemas de información con 3,67 y, nalmente, la auditoría interna
con 3,55 en promedio.
En cuanto a los resultados de las regresiones se denota que para la cultura adhocrática es muy
signicativo la implementación de controles de calidad mientras que, con respecto a la cultura
mercado, su signicancia estadística es para un nivel del 10%, además las otras culturas clan y
jerárquica no son signicativas para esta dimensión. Para la dimensión análisis nancieros es
importante indicar que todas las culturas son signicativas, lo que implica que, para las pymes, el
control nanciero es una de las dimensiones más importantes, esto coincide con los hallazgos de
(Vivanco et al, 2011).
Con respecto a las dimensiones: control presupuestal, Implementación de contabilidad, planeación
estratégica, y auditoría interna, los resultados indican que la cultura adhocrática y jerárquica son
signicativas al 1%, mientras que las culturas mercado y clan no son signicativas. Finalmente,
en cuanto a la dimensión sistema informático, se denota que las culturas adhocráticas, mercado y
jerárquica son signicativas para un nivel del 1%, indicando que las pymes del cantón Riobamba
consideran importante la implementación y uso de TICs.
Referencias
1. Angulo, E. (2012). Teoría de las organizaciones (Vol. II). Madrid: EUMED. Disponible en Teoría de las
organizaciones: http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2012/eal/teoria_organizaciones.html
2. Anthony, R., & Govindarajan, V. (2007). Management Control Systems (Vol. II). Chicago: mMc-Graw-Hill.
3. Babbie, E. (2009). The practice of social research. Wadsworh Cengage Learning Publishing. Chapman University.
Estados Unidos.
4. Bubbio, A., Luca, L., Luca, P., Gianmario, C., Lagana, C., Poggio, G., & Diamanti, G. (2003). Management
Control System Guide. Italia: Borsa Italiana. https://www.lseg.com/sites/default/les/content/documents/02%20
Management%20Control%20System%20Guide%20-%20ENG%20-%20Jul14.pdf
5. Cameron, K., y Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing organizational culture (edición revisada). Jossey-
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
86
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
Bass. Estados Unidos
6. Cameron, K., & Quinn, R. (2011). Diagnosing and changing organizational culture (Tercera ed.). San Frnacisco,
California: Jossey-Bass.
7. Carson, J., Tesluk, B., Pual, E., & Marrone, J. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent
conditions and performance. Academy of Management Journal, L(5), 1217-1234. https://www.researchgate.
net/publication/275859545_Shared_Leadership_in_Teams_An_Investigation_of_Antecedent_Conditions_and_
Performance
8. Carmines, E. & Zeller, R. (1991). Reliability and validity assessment. Sage Publications. Estados Unidos
9. Chua, W. F., Lowe, T., & Puxty, T. (1989). Critical Perspectives in Management Control . London: Macmillan.
10. Contreras, J. (2007). La teoría de las organizaciones. http://joseacontreras.net/admon/presadm_archivos/frame.
htm.
11. Deshpande, R., & Webster, F. E. (1989). Organizational Culture and Marketing: Dening the Research Agenda.
Journal of Marketing, 53(1), 3–15. https://doi.org/10.2307/1251521
12. Elmes, D., Kantowitz, B. & Roedinger, H. (2011). Research methods in psychology. Wadsworth-Cengage
Learning Publishing. Estados Unido
13. Crozzati, J. (1998). Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. FIPECAFI, X(18), 1-20
14. Donate, M., & Guadamillas, F. (2010). The effect of organizational culture on knowledge management practices
and innovation. Knowledge & Process Management, XVII(2), 82-94. https://doi.org/10.1002/kpm.344
15. DSG Consulting. (9 de Enero de 2019). DSG Consulting, integramos soluciones. Obtenido de Pymes en Ecuador:
https://www.dsg.ec/gestion-empresas/mipymes-en-ecuador/
16. Ekos. (2 de Diciembre de 2016). Las PYMES deben desarrollar tecnología digital y articial para generar
ventajas. Obtenido de Las tecnologías como la inteligencia articial y la automatización de funciones pueden ser
útiles y aportar benecios a las empresas. https://www.ekosnegocios.com/articulo/las-pymes-deben-desarrollar-
tecnologia-digital-y-articial-para-generar-ventajas
17. Ekos. (31 de Octubre de 2017). Pymes en el Ecuador: No paran de evolucionar. Disponible en Business culture:
https://www.ekosnegocios.com/articulo/pymes-en-el-ecuador-no-paran-de-evolucionar
18. Golden, K.A. (1992). The individual and organizational culture: strategies for action in highly-ordered contexts.
Journal of Management Studies, 29, 1-21. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.1992.tb00649.x
19. Herath, S. K. (2001). Patterns of management control in a family managed business in an emerging economy: the
case of Dilmah tea in Sri Lanka. Doctor of Philosophy thesis, Department of Accounting and Finance, University
of Wollongong, 2001. https://ro.uow.edu.au/theses/1024.
20. Hernández, R. & Andrade, M. (2011). Generación y validación de un instrumento para medir la cultura
organizacional en función del clima organizacional y vincular empíricamente ambos constructos. Manuscrito
María G. González-Bautista, Renata C Guerrero-Arrieta
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
87
no publicado Escuela Superior de Comercio y Administración, Instituto Politécnico Nacional y Universidad de
Celaya. México.
21. Kanthi, S. (Septiembre de 2007). A framework for management control research. Journal of management
development., XXVI(9), 895-915. doi:10.1108/02621710710819366
22. Kemp, S., & Dwyer, L. (2011). An examination of organisational culture, The Regent Hotel, Sydney. International
Journal of Hospitality Management, 20(1), 77-93. https://doi.org/10.1016/S0278-4319(00)00045-1
23. Kumar, Ranjit (2010). Research methodology: a step-by-step for beginners. Sage Publications, University of
Western. Australia.
24. Langeld, K. (1997). Management control systems and strategy: A crtitical review. Accounting, Organizations
and Society, XXII(2), 207-232. http://lib.cufe.edu.cn/upload_les/other/4_20140512035232_7.pdf
25. Lasio, V., Arteaga, E., & Caidedo, G. (2011). Global Entrepreneurship Monitor. GEM Report.
26. Maciariello, J., & Kirby, C. (1994). Management control systems: using adaptive systems to attain control
(Segunda ed.). New Jersey: Englewood Cliffs, N.J.
27. Martin, J. (2002). Meta-Theoretical controversies in studying organizational culture. Organizational Theory as Science:
Prospects and Limitations. London-Oxford University Press., 2-46
28. Mokodompit, M., & Wuriasih, A. (2017). The quality of accounting information system: A case of regional public
Hospital Manokwari. Journal Ekonomi Dan Bisnis, 20(2), 275-290
29. Newman, J. (Septiembre- octubre de 2009). Building a creative high- performance R&D culture. Research
Technology Management, LII(5), 21- 31.
30. Observatorio Económico. (2020). Boletín N°3. Riobamba: Unach. Disponible en https://www.unach.edu.ec/
wp-content/Facultades/Ciencias_Pol%C3%ADticas/Econom%C3%ADa/boletin_economico/Boletin%20
Observatorio%203-3.pdf
31. Ouchi, W. (Septiembre de 1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms.
Management Science, XXV(9), 833-848. Disponible en https://josephmahoney.web.illinois.edu/BA545_Fall%20
2011/S3/Ouchi%20(1979).pdf
32. Peiró, J. (1990). Organizaciones: Nuevas perspectivas psicosociológicas (Vol. III). Barcelona: PPU.
33. Pérez-Carballo Veiga, J. (2013). Control de gestión empresarial. España: ESIC Editorial.
34. Rodríguez Piña, R., & Peña Domínguez, Z. (2008). Diagnóstico cultural del ambiente organizacional, un paso
previo a la introducción de un sistema de gestión de información (Vol. XVII). Mexico: ACIMED.
35. Salamzadeh, Y., & Daraei, M. (2012). Relationship between Organizational Culture and Strategy Implementation:
Tipologies and Dimensions. Global Business and Management Research: An International Journal, IV(3&4),
286-299.
Los sistemas de control de gesti
ó
n y la cultura organizacional...
88
KAIRÓS, revista de ciencias económicas, jurídicas y administrativas, 5(9), pp. 68-88. Segundo semestre
de 2022 (Ecuador). ISSN 2631-2743. DOI: https://doi.org/10.37135/kai.03.09.04
36. Salgado, J., & Calderón, L. (2014). Sistemas de Control de Gestión y Desempeño Organizacional: Una Revisión
Conceptual. México: ANFECA. Disponible en http://congreso.investiga.fca.unam.mx/docs/xix/docs/17.05.pdf
37. Servicio de Rentas Internas - SRI. (2019). Información solicitada. Riobamba: SRI.
38. Simons, R. (1996). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal.
Business Book, II, 190-216.
39. Stoica, M., Liao, J., & Welsch, H. (2004). Organizational Culture and Patterns of Information Processing: The
Case of Small and Medium-Sized Enterprises.
40. Stoner, J., Gilbert, D., & Freeman, E. (1986). Administración (Sexta ed.). Mexico: Prentice-Hall. https://www.
academia.edu/9352938/Administraci%C3%B3n_6ta._edici%C3%B3n?auto=download
41. Straub, E., & Zecher, C. (2013). Management control systems: a review. Metrika: International Journal for
Theoretical and Applied Statistics, 23, 233-268.
42. Terziovski, M. (Agosto de 2010). Innovation practice and its performance implications in small and medium
enterprises (SMEs) in the manufacturing sector: a resource-based view. Strategic Management Journal, XXXI(8),
892- 902.
43. The OD Institute. (2016). Comportamiento y Desarrollo organizacional. Disponible en http://www.theodinstitute.
org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/167-weber-max.html
44. Vivanco, S., Aguilera, L., & González, M. (2011). Los sistemas de control de gestión y la cultura organizacional
en las pymes. Mercados y Negocios: Revista de Investigación y y Análisis, 55-70.
45. Vesga, J. J. (Julio- Diciembre de 2013). Cultura organizacional y sistemas de gestión de la calidad: una relación
clave en la gestión de las instituciones de educación superior. Revista Cientíca Guillermo de Ockham, XI(2),
89-100.
46. Yarbrough, L., & Vorhies, D. (agosto de 2011). The impact of product market strategyorganizational culture t on
business performance. Journal of the Academy of Marketing Science, XXXIX, 555-573.