UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO  
KAIRÓS,REVISTADE  
CIENCIAS ECONÓMICAS, JURÍDICAS Y ADMINISTRATIVAS  
Vol. 1 (2018), No. 1, Segundo Semestre (Julio-Diciembre), (54-67)  
ISSN No. 2631-2743  
LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN EN DOS CLUBES DE FÚTBOL DEL  
ECUADOR  
THE COMMUNICATION STRATEGIES ANALYSIS IN TWO ECUADORIAN SOCCER CLUBS  
1
2
3
Guillermo Zambrano  
María Belén Zambrano Pontón  
Rosario L. Haro Velastegui  
Resumen  
El objetivo es analizar los procesos de comunicación de dos clubes de futbol ecuatoriano: el Centro Deportivo  
Olmedo y el Mushuc Runa Sporting Club. Se colectaron datos primarios por medio de encuestas dirigidas a  
públicos internos y externos. La población interna son todos los funcionarios de los clubes. La población externa  
son los socios tanto de los clubes como los socios de los gremios de periodistas de las provincias de Chimborazo  
y Tungurahua (Ecuador). Los resultados evidencian una falta de estrategia de comunicación. Se concluye que los  
clubes han realizado acciones aisladas pero sin planificación. Por último se proponen unos lineamientos para un  
plan estratégico de comunicación.  
Palabras clave  
Comunicación interna, comunicación externa, estrategias de comunicación, plan estratégico.  
Abstract  
e objective is to analyze the communication processes of the Ecuadorian clubs: the Olmedo Sports Center and  
the Mushuc Runa Sporting Club. Primary data were collected through surveys aimed at internal and external  
audiences. e internal population all the officials of the clubs. e external population is the partners of both the  
clubs and the partners of the governments of the provinces of Chimborazo and Tungurahua (Ecuador). e results  
show a lack of communication strategy. It is concluded that the clubs have carried out isolated actions without  
planning. Finally, they propose guidelines for a strategic communication plan.  
Keywords  
Internal communication, external communication, communication strategies, strategic plan.  
1
Universidad Nacional de Chimborazo (Ecuador). Correo electrónico: gzambrano@unach.edu.ec  
2
Universidad Federal de Viçosa (Brasil). Correo electrónico: belen.zambrano.p@hotmail.com.  
3
Universidad Técnica de Ambato (Ecuador). Correo electrónico: charyharo@yahoo.es.  
Re c i bi d o 19ab ri l 2 01 8 ;Ac ep t a d o24jun i o2 018 .
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Con base en lo expuesto, el problema de investigación es  
indagar cómo se desarrolla y comunica la información  
en los clubes de fútbol de la serie A de la región central  
del Ecuador. El objetivo es analizar los procesos  
de comunicación de los clubes del centro del país  
ecuatoriano; específicamente, identificar las percepciones  
y expectativas de los públicos internos y externos de estos  
clubes, respecto a la comunicación y proponer estrategias  
de comunicación. Para el efecto, fueron escogidos los  
clubes Centro Deportivo Olmedo (CDO), representante  
de la ciudad de Riobamba–Ecuador y el Mushuc Runa  
Sporting Club (MRSC), que representa a la ciudad  
de Ambato–Ecuador. En la época de la colecta de los  
datos los dos equipos se encontraban en la serie A del  
campeonato ecuatoriano de futbol.  
Introducción  
La comunicación es indispensable para el normal  
desarrollo de las actividades dentro de una organización.  
En las instituciones, la estrategia de comunicación  
cumple un papel importante. Una manera correcta de  
informar al público sobre las acciones que están siendo  
realizadas, puede llegar a ser un instrumento para  
alcanzar las metas y los objetivos propuestos. Por ejemplo,  
los dirigentes o gerentes deportivos cuentan con distintas  
estrategias empresariales para gestionar la organización,  
en las cuales, el aspecto comunicacional se constituye  
una importante herramienta que permite mantener  
en contacto a la institución con los clientes internos y  
externos de los clubes, mejorando la imagen y haciéndola  
más competitiva. Como destaca Molina (2010), es  
indispensable la comunicación para que se desarrollen  
los valores y las estrategias de una organización. Es  
importante la manera en que son divulgadas y adoptadas  
para que las empresas definan claramente su identidad.  
La comunicación estratégica  
Martínez y Nosnik (1988) definen la comunicación  
como: «el proceso por medio del cual una persona se  
pone en contacto con otra a través de un mensaje, y  
espera que esta última dé una respuesta, sea una opinión,  
actitud o conducta» (p. 12). La comunicación consiste  
en enviar mensajes, ideas y opiniones entre las personas;  
sea de manera hablada, escrita, gesticular, etc. Así, para  
describir el proceso de comunicación se emplea un  
modelo de comunicación, que incluye seis elementos:  
emisor, mensaje, receptor, canal, retroalimentación y  
ruido (Biagi, 2009).  
Al aplicar estrategias de comunicación, lo primero  
es definir el mensaje, partiendo de la identidad de la  
organización, destacando su misión y su visión. Después  
se planifica y se pone en práctica lo propuesto, definiendo  
con claridad a qué se dedica la organización y los servicios  
que ofrece.  
Actualmente,  
la  
comunicación  
se  
desarrolla  
principalmente de manera digital en un mundo cada  
vez más conectado. Según Oliveira (2018), este tipo  
de comunicación acerca a organizaciones y públicos,  
estrechando los lazos que son determinantes para el  
éxito de las estrategias de la organización. El marketing  
permite en este sentido, que los consumidores (públicos)  
estén más y mejor informados, sintiéndose involucrados  
con las organizaciones (Reis et al., 2016).  
Según Biagi (2009) el emisor es la fuente o el lugar donde  
se origina el mensaje, el receptor es el destino del mensaje,  
el canal es el medio por el que se transmite, el ruido es  
cualquier distorsión que interfiere con una comunicación  
clara y la retroalimentación ocurre cuando el receptor  
procesa el mensaje y envía de regreso una respuesta al  
emisor.  
Al definir la comunicación organizacional, Fernández  
La manera como las organizaciones deciden comunicarse  
consuspúblicos, constituyelaestrategiadecomunicación.  
Su diseño implica que los objetivos de comunicación  
parten de políticas establecidas por las organizaciones. Su  
importancia radica en el empeño de colaboración para  
lograr los objetivos de la organización. De este modo, la  
comunicación busca establecer lazos fuertes y duraderos  
entrelasorganizacionesysuspúblicos. Unodelosmayores  
desafíos para los profesionales de la comunicación y el  
marketing es lograr que estas actividades logren fidelizar  
a los públicos (Limeira, 2010).  
(
1997) señala que es el intercambio de mensajes entre  
los miembros de una organización, sea entre sí y/o con  
el ambiente interno y externo a la institución, añadiendo  
que el flujo de comunicación en las organizaciones son  
todas las técnicas utilizadas para influenciar a los públicos  
internos y externos, sus opiniones o determinadas  
conductas con la finalidad de que la organización alcance  
los objetivos propuestos. La comunicación organizacional  
es parte del fortalecimiento y desarrollo institucional, que  
se basa en las acciones comunicativas que parten de los  
vínculos de la organización y se proyectan potenciando la  
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visibilidad de la misma y de sus objetivos.  
La comunicación interna cuenta con cuatro aspectos  
básicos: información (normas de acuerdo a objetivos  
establecidos); difusión (captar, persuadir y convencer a  
la gente); formación y socialización (fomentar la cultura  
organizacional a través de distintas actividades como:  
capacitaciones, celebraciones y acciones de recreación); y,  
participación (promoviendo la colaboración del equipo  
de trabajo).  
Los públicos son quienes reciben el mensaje. Así, Xifra  
(
2003) establece tres variables que determinan la manera  
cómo reciben las informaciones del emisor; esas variables  
son generadas a través del reconocimiento del problema,  
buscando información y procesándola; reconociendo  
las restricciones, es decir, sí tienen pocas posibilidades  
de elección en una situación, la información tiene poco  
valor para ellos; y, reconocimiento de la implicación  
cognitiva. Esta variable permitirá distinguir sí la conducta  
comunicativa del público será activa o pasiva.  
Figura 1. Aspectos básicos de comunicación interna.  
En ese sentido, la comunicación puede ser interna y  
externa. La interna es considerada como el intercambio  
de mensajes, datos e información entre el talento  
humano y los distintos niveles jerárquicos dentro  
de la organización. Trelles (2002) considera que la  
comunicación interna centra su interés en los procesos  
y subprocesos procurando que los participantes de la  
organización ejecuten las acciones planeadas en busca  
de cumplir los objetivos propuestos y la manera como  
son viabilizados los canales de información. Manning  
Difusión  
Formación y  
Información  
Socialización  
(
1992) considera que sin los canales de comuni¬cación,  
el mensaje institucional no llegaría a los públicos destino.  
Así,paraPizzolante(2004),lacomunicacióninternadefine  
situaciones en donde dos o más personas intercambian  
o comparten principios e ideas de la empresa con visión  
global. Por su parte, Chiavenato (1996) considera que  
el clima laboral constituye el medio interno de una  
organización, que involucra diferentes aspectos, como el  
tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas  
operacionales, los reglamentos internos, las actitudes, los  
sistemas de valores y los factores sociales. Es importante  
considerar que la percepción de cada colaborador  
es distinta, porque los individuos son diferentes,  
determinando el comportamiento de la organización,  
por lo que el clima laboral también es diferente de una  
entidad a otra.  
Participación  
Fuente: elaboración propia.  
Existen diferentes tipos de comunicación interna.  
Según Judge et al. (2009), la comunicación descendente,  
generalmente es utilizada para informar las metas  
planteadas, otorgar las instrucciones de las tareas a  
desempeñar, entre otros. Así, la comunicación hacia abajo  
es ejercida desde un nivel superior de la organización  
para con los subalternos y la comunicación para arriba  
fluye hacia un nivel superior en la organización utilizada  
para proporcionar retro-alimentación a los de arriba,  
informarles sobre el progreso de las metas y darles a  
conocer problemas actuales (Judge et al., 2009, p. 354).  
García (1998) sostiene que la comunicación interna se  
enfoca en las acciones y metodologías, planificando los  
recursosparaeldesarrollodelaorganización. Losrecursos  
de la comunicación interna son: apoyo decidido de la alta  
dirección, donde se toman las decisiones estratégicas  
de la comunicación interna; profesionalización de sus  
funciones y decisiones para una capacitación completa  
y técnica sobre liderazgo organizacional; recursos  
económicos; promover los espacios de participación,  
retroalimentación y opinión del personal de trabajo.  
Continuando con la clasificación, la comunicación  
lateral según Judge et al. (2009), sucede cuando la  
comunicación es entre los miembros del mismo grupo  
de trabajo, al mismo nivel, entre los gerentes del mismo  
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rango. «Este tipo de medio utiliza más herramientas  
como las comunicaciones directas verbales, reuniones  
de grupos informales, uso de los correos electrónicos y  
retroalimentaciones en reuniones de grupos» (Judge et  
al., 2009, p. 355).  
físico externo. Estos se dividen en: canales impresos  
y electrónicos. Ejemplo de los impresos, serían: los  
boletines de prensa, periódicos, revistas, carteleras, etc.  
Por su parte, los electrónicos se dividen en: canales de  
gran alcance y los que se dirigen de persona a persona,  
dentro de los de gran alcance están: televisión, radio,  
Internet, y los dirigidos de persona a persona, sirven para  
comunicarse con personas o sistemas sociales y tienen la  
posibilidad de retroalimentación más rápida.  
Otra forma de comunicación es la externa, siendo  
considerada como el enlace entre la organización y los  
públicos externos (PE) a ella, pudiendo ser: clientes,  
proveedores, medios u otras instituciones. Los PE están  
compuestos por personas que forman parte del entorno  
de la organización y así como influyen, también son  
influenciados. De ese modo, en el caso de la comunicación  
externa, se evidenció que desde la teoría se pueden  
encontrar sistematizaciones, como la ofrecida por Muriel  
y Rota (1980) quienes, de acuerdo al nivel de relación que  
mantienen los públicos externos con la institución, los  
clasifican en generales y específicos.  
Los canales electrónicos de gran alcance llegan a una  
gran parte de la población y en la actualidad. Las nuevas  
tecnologías de comunicación e información han invadido  
nuestra vida diaria, han borrado las fronteras y conectan  
inmediatamente a la mayoría de las sociedades del  
mundo, permitiendo una interacción casi inmediata.  
Estos medios son una representación cultural de la  
época en que vivimos, son un producto humano que va  
a permanecer y a los cuales debemos adaptarnos de una  
manera racional, crítica y objetiva. Dentro de este tipo de  
canales están: las páginas web y las redes sociales (Leoni,  
2009).  
Según estos autores, los públicos externos generales se  
hacen presentes a través de la opinión pública y desde  
los determinados públicos de una organización, es decir  
de los medios de comunicación colectiva que conectan  
con la colectividad. Los específicos, son aquellos que se  
encuentran relacionados directamente con la institución  
y su clasificación se establece a partir de los motivos de  
contacto de estos con la empresa. Las autoras separan  
en cinco tipos: clientes, proveedores, localidad, otras  
instituciones públicas y los medios de comunicación  
Así, los canales directos son los que no requieren ninguna  
clase de tecnología, existiendo un contacto directo  
entre el emisor y el receptor. Algunos de los principales  
medios directos con que puede contar la institución son:  
entrevistas, conferencias, juntas, reuniones y cualquier  
tipo de comunicación cara a cara.  
(
Muriel y Rota, 1980).  
Por lo tanto, la comunicación con los públicos internos  
y externos se sugiere sea de manera coordinada.  
La comunicación con los socios y aficionados debe  
darse a través de la elaboración de las herramientas  
que permitan mantenerlos informados, con noticias  
actualizadas y rápidas, permitiendo también obtener una  
retroalimentación, por medio de sugerencias en beneficio  
del club (Gómez y Opazo, 2007).  
La necesidad de comunicar, de transmitir hacia el  
exterior, debe realizarse de manera efectiva y sobre  
todo planificada. Hernández (2002), destaca algunos  
aspectos para elaborar un plan de comunicación, entre  
los que constan: los objetivos del plan, establecer la  
política, análisis de la situación actual; establecer: misión,  
visión y valores; estrategias; cronograma de actividades;  
presupuesto; ejecución; control y monitoreo. Asimismo,  
Hodge, Anthony y Lawrence (2003) consideran que  
no es posible establecer una única y correcta forma de  
estructurar las organizaciones, pues es algo que depende  
de su propia realidad, de cada contexto, del ambiente en  
el cual se desarrolla la actividad, así como de los objetivos,  
metas y de la cultura de cada club.  
De acuerdo con Véliz (2014) la comunicación contribuye  
de manera estratégica en los procesos organizacionales, es  
decir, la manera de relacionar la participación, integración  
y coordinación de los funcionarios. En la percepción de  
Laguna y Mesa (2010) la estrategia constituye el camino  
para lograr el éxito, ayuda a las organizaciones a superar  
los constantes desafíos y consideran que cuando la  
comunicación fluye de manera apropiada es porque  
fueron utilizados correctamente los principios.  
Por otro lado, los canales de comunicación que las  
organizaciones suelen utilizar para comunicarse con sus  
públicos pueden ser clasificados en: canales mediatizados  
y canales directos, siendo los primeros los que requieren  
algún tipo de tecnología, utilizando algún vehículo  
La construcción de las estrategias surge a partir de  
la comunicación, otorgando nuevas alternativas de  
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interacción social, de los procesos de comunicación con  
los públicos internos y externos, con la finalidad de que  
todas las decisiones de la organización estén desarrolladas  
de una manera totalmente estratégica, existiendo una  
interacción entre lo que se planifica, lo que se comunica y  
la manera como es interpretado por los públicos (Arcila,  
Metodología  
Para esta investigación, el diseño muestral utilizado fue  
no probabilístico por conveniencia. Y fue así que, por su  
localización geográfica, por las facilidades de accesibilidad  
y financieras para la colecta de los datos fueron escogidos  
los dos clubes del centro del país ecuatoriano que se  
encuentren en similares condiciones ya que en la época  
de la colecta de los datos (2014), los dos equipos se  
encontraban en la serie A del campeonato ecuatoriano de  
futbol: el centro Deportivo Olmedo (CDO) y el Mushuc  
Runa Sporting Club (MRSC).  
2014).  
Una planificación estratégica de comunicación se debe  
iniciar por identificar los públicos de interés para la  
organización, eso va a depender de la cultura corporativa,  
los objetivos organizacionales y comunicacionales; luego  
definir las estrategias, elaborar el tipo de mensajes y los  
canales de comunicación a utilizar, imaginar la reacción  
de los públicos al mensaje y así lograr el impacto deseado  
en el área de comunicación (Córdoba, 2011).  
Caracterización de los Clubes en estudio  
El CDO, el club más antiguo del Ecuador, fundado el 11  
de noviembre de 1919. Durante estos casi cien años de  
permanencia en el futbol ecuatoriano se ha convertido en  
la identidad de los riobambeños. En 1994, regresó a la  
serie A, desde ahí se empoderó en el «Ciclón» para seis  
años después, coronarse por primera vez campeón del  
fútbol ecuatoriano en el año 2000, aunque actualmente  
se encuentra en la serie B del campeonato ecuatoriano de  
futbol.  
La comunicación estratégica en las organizaciones,  
de acuerdo con Da Costa (2005) tiene un obstáculo  
al ser vinculada con los sistemas de gestión, pues si no  
tienen una cultura preparada para una administración  
estratégica pueden dejar de lado la comunicación de sus  
prioridades.  
Scheinsohn (2004) considera que la comunicación  
estratégica agrupa las actitudes, aptitudes  
y
Por su parte, MRSC se fundó en el año 2002, participando  
primero en ligas barriales de las parroquias Juan Benigno  
Vela y Pilahuín, en la provincia de Tungurahua. Cinco  
años tuvieron que pasar para que el gerente del club, Luis  
Alfonso Chango, y un grupo de 130 socios, formen el  
equipo de fútbol profesional, participando en el torneo  
de tercera categoría, logrando el año siguiente (2008), el  
ascenso a la segunda división, del campeonato organizado  
por la Asociación de Fútbol de Tungurahua.  
conocimientos que son aplicados por los funcionarios de  
las organizaciones. El autor considera que, ese proceso  
selecciona los discursos que deben estar integrados  
entre la organización y los públicos. La comunicación  
estratégica en las organizaciones representa una  
táctica gerencial indispensable dentro de las empresas,  
promoviendo y fortaleciendo el desempeño laboral,  
habilidades la  
efectividad y eficiencia de los mensajes que se transmiten  
Paz, Paz, & Kadi, 2017).  
comunicacionales,  
garantizando  
(
En el año 2011, en el tercer intento, el equipo ascendió a  
la serie B. Su mayor éxito lo consiguieron en el año 2013,  
cuando ascendieron a la serie A, acompañando al club  
Olmedo, en calidad de vice campeones. Actualmente,  
también se encuentra en la serie B del campeonato  
ecuatoriano de futbol. Fueron escogidos esos dos equipos  
de futbol por la accesibilidad para la colecta de los datos,  
así como la historia y trayectoria antigua y reciente en el  
futbol ecuatoriano.  
Generalmente, las organizaciones que han triunfado  
son las que han enfocado de mejor manera su estrategia,  
aplicando una lógica diferente, la innovación. Abriendo  
un espacio nuevo y desconocido en el mercado  
(
Mauborgne, 2013). De ese modo, la estrategia describe  
en teoría cómo se va a alcanzar un objetivo, ofreciendo  
líneas directrices y direccionamientos para el programa  
global. Según Wilcox, Cameron y Xifra (2006), se puede  
destacar una estrategia general, o bien el programa puede  
tener diversas estrategias, en función de los objetivos y los  
públicos seleccionados.  
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la población de públicos externos, siendo el total de la  
población de públicos internos 95 personas, de los dos  
clubes en estudio, como se presenta en la Tabla 1.  
Población y muestra  
Para fines de esta investigación, la población fue dividida  
en dos partes: la población total de públicos internos y  
Tabla 1. Población públicos internos de los Clubes en estudio para la colecta de datos.  
Centro Deportivo Olmedo:  
Club Deportivo Mushuc Runa:  
Detalle  
Cantidad  
8
Detalle  
Cantidad  
6
Cuerpo técnico  
Cuerpo técnico  
Jugadores  
Personal administrativo  
Trabajadores  
28  
9
Jugadores  
Personal administrativo  
Trabajadores  
27  
8
5
4
Total:  
50  
Total:  
45  
Fuente: elaboración propia.  
Cabe resaltar que dado el tamaño de la población  
correspondiente al público interno (funcionarios) de los  
dos clubes en estudio, se optó por trabajar con el 100%  
de esa población. Y solo en el caso de la población de los  
públicos externos fue necesario determinar el tamaño  
de la muestra, tomando en cuenta el número total de la  
población de públicos externos (ver Tabla 2).  
Tabla 2. Determinación de la muestra de los públicos externos de los clubes en estudio.  
Socios y periodismo deportivo  
Detalle  
Cantidad  
Porcentaje  
Socios Centro Deportivo Olmedo  
Socios Mushuc Runa Sporting Club  
Círculo de Periodistas Deportivos de Chimborazo  
Asociación de Periodistas Deportivos de Tungurahua  
1233  
150  
56  
84%  
10%  
4%  
35  
2%  
Total Público Externo:  
1474  
305  
100%  
Muestra Públicos Externos:  
Fuente: elaboración propia.  
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De ese modo, la manera como fue determinada la muestra  
de 305 encuestas a los públicos externos fue a través de la  
fórmula de muestreo de poblaciones finitas, donde: N es  
el total de la población; Za es el valor de la distribución  
corresponde a 1.96; p (0,05) es la proporción esperada; q  
es 1-p (1-0,05) es 0,95 y d es el nivel de confianza en este  
caso (95%).  
Esa encuesta fue elaborada sobre cuatro aspectos  
básicos de la comunicación interna: información  
(normas de acuerdo a objetivos establecidos); difusión  
(captar, persuadir y convencer a la gente); formación  
y socialización (fomentar la cultura organizacional a  
través de distintas actividades como: capacitaciones,  
celebraciones y acciones de recreación); y, participación  
(
promoviendo colaboración del equipo de trabajo).  
La encuesta dirigida a los públicos externos fue realizada  
a los socios de los clubes Centro Deportivo Olmedo y  
Mushuc Runa Sporting Club; a los periodistas agremiados  
al Círculo de Periodistas Deportivos de Chimborazo y a  
la Asociación de Periodistas Deportivos de Tungurahua.  
(
1)  
Técnica y colecta de datos  
Para llevar a cabo este trabajo se utilizaron datos  
primarios y la técnica escogida para la colecta de los  
datos fue la encuesta, con la finalidad de analizar la  
manera como son utilizadas las estrategias, acciones y  
herramientas comunicativas en los clubes en estudio. Las  
encuestas fueron realizadas a mediados de la temporada  
Resultados y Discusión  
La comunicación en los clubes deportivos: el caso del  
Centro Deportivo Olmedo y el Mushuc Runa Sporting  
Club  
2
014 del campeonato ecuatoriano de futbol de la serie  
A. Se realizaron dos encuestas diferentes, una dirigida a  
los públicos internos y la otra a los externos, la primera  
encuesta al público interno que laboraba en los clubes  
Centro Deportivo Olmedo y Mushuc Runa Sporting  
Club, incluía jugadores, cuerpo técnico, personal  
administrativo y trabajadores.  
Para comprender como es la comunicación al interior de  
los equipos de futbol del centro del país, se preguntó a  
los públicos internos de estas organizaciones la manera  
como son informados sobre las acciones de su club, como  
se puede apreciar en la Tabla 3.  
Tabla 3. Información al interior del club  
Alternativas:  
Frecuencia:  
%
Correo Electrónico  
Intranet  
Cartelera  
Equipo de trabajo  
Medios de Comunicación  
6
6%  
15%  
16%  
60%  
3%  
14  
15  
57  
3
Total  
95  
100  
Fuente: elaboración propia.  
Se evidencia que la comunicación ocurre,  
mayoritariamente, de manera lateral, pues la misma  
fluye entre los miembros del mismo grupo de trabajo, al  
mismo nivel. Utilizando instrumentos de comunicación  
verbales, correos electrónicos, de alguna manera un  
tanto más informal, estando en este grupo los equipos  
de trabajo y los correos electrónicos. Así la cartelera, el  
intranet y los medios de comunicación constituirían en  
este caso una información descendente, ya que el fluye de  
arriba abajo.  
Con relación a la pregunta sobre el clima de apertura  
y confianza al interior del club, fue evidenciado que la  
mayoría (59%) de los encuestados, respondieron que  
no existe un clima de apertura y confianza al interior  
del club y el 41% dice lo contrario, notando que los  
públicos internos de los clubes deportivos del centro  
del país ecuatoriano, sienten falta de un mejor clima de  
relacionamiento entre los directivos y el personal.  
A continuación, fue consultado si son tomadas en cuenta  
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las ideas y sugerencias de los públicos internos de la  
organización por parte de los directivos de los clubes,  
el 43% de los entrevistados al interior del respectivo  
club, afirman que son bienvenidas las opiniones,  
ideas y sugerencias, mientras que el 57% manifiesta lo  
contrario. Evidenciándose que necesita ser trabajada la  
retroalimentación de ideas y sugerencias de los públicos  
internos, eso con el propósito de continuamente mejorar.  
A continuación, son presentadas las percepciones de  
los públicos externos, de acuerdo con Sánchez (2009)  
antiguamente, los clubes de fútbol se relacionaban  
principalmente, con los medios de comunicación, ya que  
ellos transmitían su identidad corporativa y su gestión  
empresarial. Así, actualmente, con las nuevas tecnologías  
de la información y comunicación, vienen tomando  
mayor protagonismo los socios, aficionados, directivos,  
y otras instituciones públicas y privadas para cumplir  
también con esa función.  
En ese sentido, Emery y Trist (1965) y Katz y Kahn  
(
1987) consideran que la comunicación interna en las  
organizaciones, debería contar con la retroalimentación  
entre los diferentes actores; solo así se podrá controlar y  
evaluar las acciones que están siendo realizadas, así como  
la importancia que las nuevas ideas tienen con la intención  
de mejorar los aspectos dentro de esas organizaciones.  
De esa manera, los públicos externos que fueron escogidos  
en esta investigación fueron los socios de los clubes de la  
región central del país y los periodistas deportivos, para  
de esta manera conocer el nivel de satisfacción sobre  
la información proveniente de las organizaciones en  
estudio. El 92% de los encuestados afirman que conocen  
sobre la existencia de una página web de los clubes de la  
serie A de la región central del país y el 8% manifiesta que  
no conocen o que no tienen.  
Con relación a la capacitación, fue posible identificar que  
el 61% de los encuestados manifiestan que son aplicadas  
estrategias de capacitación para mejorar el desempeño del  
talento humano en los Clubes Deportivos de Fútbol del  
Centro del país y el 39% sostiene lo contrario. Resaltando  
ese resultado, ya que representa el intento de los clubes  
deportivos en aplicar estrategias y mantener capacitados  
a sus públicos internos.  
Las tecnologías de la información invadieron el espacio  
de la comunicación, modificando la relación entre las  
organizaciones y los públicos. Antiguamente, el poder  
era ejercido por los grandes medios de comunicación,  
siendo realizado casi exclusivamente por ellos; ahora esa  
información se encuentra disponible, accesible y puede  
ser comunicada también por los públicos, eso es posible a  
través de las redes sociales (Terra, 2011).  
En la interrogante sobre la evaluación de los canales de  
comunicación utilizados por el club deportivo al cual  
pertenecen los encuestados, el 60% sostiene que los  
canales de comunicación interno de la institución están  
entre regulares y malos, contra, el 40% que sí cumplen  
con las expectativas estando entre bueno, muy bueno y  
excelente. Infiriéndose que, según la percepción de los  
públicos internos de cada club en estudio, deben mejorar  
los canales de comunicación utilizados para informar,  
como presentada en la Figura 2.  
Infiriendo que, aunque los clubes dispongan de una  
página web, los encuestados aseguran que la información  
disponible en dichos portales no es suficiente en un 90%  
y sólo 10% consideran que la información es suficiente.  
Evidenciándose que, las organizaciones deportivas deben  
realizar la actualización de las informaciones que se  
encuentran disponibles en dichos portales web, pues solo  
así se va a logar tener informados a los públicos externos  
de las acciones del club.  
Figura 2. Evaluación canales internos de comunicación  
6%  
En ese sentido, para Garcia-Gómez (2001) deben ser  
presentadas de manera clara las ideas y los propios  
contenidos compartidos en las páginas web para  
cualquier tipo de organización. Inclusive para el autor,  
algunas veces son presentados un arte y diseño llamativos,  
restando importancia a la innovación y a los contenidos,  
acrecentando también, que deben ser actualizadas de  
manera frecuente las informaciones disponibles en esos  
portales, lo que incentivará que los públicos visiten las  
páginas web con cierta periodicidad, porque saben que  
ahí pueden obtener informaciones veraces y actualizadas  
13%  
Excelente  
2
3%  
Muy bueno  
Bueno  
21%  
Regular  
Malo  
3
7%  
Fuente: elaboración propia.  
Revista Kairós, Vol. (1) No. 1, pp. 54-67, Julio-Diciembre 2018, Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba-Ecuador - ISSN en trámite  
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de lo que es de su interés.  
y excelente, como evidenciada en la Figura 3.  
Así, para De Amorim (2014), la comunicación digital  
constituye un potencial que no ha sido muy bien  
explotado por las organizaciones deportivas, sugiriendo  
que deben ser estudiados los públicos, con la finalidad de  
entender, que es lo que desean de informaciones y cuáles  
son los contenidos relevantes para ellos y así, mejorar  
de forma continua esa información. Acrecentando, que  
existe poco uso de los medios digitales, siendo que son la  
herramienta del presente y del futuro.  
Figura 3. Evaluación canales internos de comunicación  
% 1%  
1
1
3%  
Excelente  
2
5%  
Muy bueno  
Malo  
Bueno  
1
2%  
Regular  
No sabe  
Otra manera, que todavía persiste para comunicar las  
informaciones a los públicos externos son los boletines  
de prensa, que son documentos enviados a los diferentes  
medios de comunicación, con el propósito de informar,  
comunicar e invitar a los diferentes eventos que son  
realizados dentro del club. Así, el 96% de encuestados  
sostiene que son enviados boletines informativos, sea de  
manera física o digital a los medios de comunicación,  
socios e hinchada, mientras que el 4% considera que no.  
4
8%  
Fuente: elaboración propia.  
En ese sentido, Da Costa (2005) concluye que las  
organizaciones no siempre disponen de personal  
capacitado para la planificación estratégica y la  
comunicación, así como, generalmente, no son realizadas  
investigaciones que permitan identificar el interés de sus  
públicos ni tampoco tienen metodologías definidas para  
medir sus resultados de comunicación.  
Aunque sean enviados boletines de prensa, la mayoría  
de los encuestados 83% consideran que no son claras las  
informaciones que contienen esos documentos enviados  
por los clubes analizados del centro del país y 17%  
consideran que son claros y precisos en las informaciones  
que contienen, resaltando nuevamente la importancia de  
la claridad de las informaciones que son comunicadas a  
los públicos.  
Propuesta para la construcción de las  
estrategias de comunicación de los clubes  
deportivos: Centro Deportivo Olmedo y  
Mushuc Runa Sporting Club  
La pregunta que consultó sobre las convocatorias para  
Rueda de Prensa por parte de los clubes del centro del  
país analizados, muestran que el 90% de los encuestados  
respondieron que son convocados a ruedas de prensa  
por parte de los clubes y solo 10% que no. Resaltando  
la importancia de mantener un canal de comunicación  
efectivo entre los clubes deportivos y los medios de  
comunicación, pues ellos constituyen el nexo entre las  
organizaciones y los públicos externos.  
Con esta investigación fue posible evidenciar que la  
comunicación en las organizaciones deportivas, se viene  
desarrollando de manera simple y básica, identificando  
que los clubes analizados no contaban (a la fecha de la  
colecta de los datos) con estrategias comunicacionales,  
situación que ha obligado a realizar campañas aisladas,  
carentes de planificación.  
Con relación al conocimiento de la existencia de un  
departamento o unidad de comunicación en los clubes,  
Siendo necesario que las organizaciones socialicen:  
misión, visión y valores, para que el talento humano  
se empodere de fines y objetivos comunes; la difusión  
de las actividades debe ser clara y precisa, para evitar  
confusiones, buscando captar, persuadir y convencer a  
sus públicos. Así también las páginas web deben tener  
contenidos interesantes y actualizados, para vincularse  
de manera efectiva con sus públicos externos. Así, en este  
8
7% de los encuestados manifiesta que los clubes cuentan  
con una unidad o departamento de comunicación y el  
3% dice lo contrario.  
1
Así, aunque exista un departamento de comunicación, el  
desempeño del personal que labora en ese departamento,  
para el 84% de los encuestados consideran que está entre  
regular y malo y el 16% lo evalúa entre bueno, muy bueno  
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artículo se utilizó para la construcción de las estrategias  
de comunicación para los clubes deportivos, el modelo  
basado en los elementos para la construcción de un  
plan de comunicación propuesto por Hernández (2002),  
Figura 4. Evaluación canales internos de comunicación  
representada en la Figura 4.  
En ese sentido, como resultado del diagnóstico de  
los clubes en estudio, fueron definidas las Fortalezas,  
y Amenazas (FODA)  
institucional de los equipos en estudio (Tabla 4).  
Oportunidades, Debilidades  
3. Objetivos  
Tabla 4. FODA Institucional Centro Deportivo Olmedo y Mushuc  
Runa Sporting Club.  
2
. Misión y Visión  
4. Política de  
los clubes  
Estrategias  
comunicacionales  
clubes Serie A  
Fortalezas  
Oportunidades  
1. Situación actual  
5. Actividades  
•
•
Empoderamiento de la  
hinchada  
•
•
•
Crear nuevas hinchadas  
Expectativa de la región  
Establecer alianzas que  
mejoren los canales de  
comunicación  
de los clubes  
Representatividad  
de  
7
. Ejecución  
6. Presupuesto  
y evaluación  
ciudad  
y
del sector  
indígena  
•
La vocería que generan  
los equipos  
Fuente: Adaptado de Hernández (2002).  
Debilidades  
Amenazas  
De esta manera se elaboró primero un diagnóstico de la  
situación actual del club, seguido de la elaboración de la  
misión y visión del club deportivo, los objetivos generales  
y específicos que se proponen alcanzar. De la misma  
manera es importante determinar cuál es la política de los  
clubes, las acciones o actividades planeadas para alcanzar  
los objetivos y metas, así como, el presupuesto con el que  
cuenta el club, la ejecución y evaluación del desarrollo de  
todo lo planificado.  
•
•
Falta  
organizacional  
La forma de relacionarse  
de  
cultura  
•
•
•
Consolidación de otros  
equipos en el territorio  
nacional  
con sus hinchadas  
demás públicos externos  
Una marca débil  
y
Poca  
cobertura  
periodística de medios  
nacionales  
Ausencia de hinchas en el  
estadio  
•
Fuente: elaboración propia.  
Diagnóstico de la situación actual de los  
clubes  
Misión:consolidarlosprocesosycanalesdecomunicación  
de los clubes Centro Deportivo Olmedo y Mushuc Runa  
para mejorar los contenidos que se emiten a socios,  
hinchadas, periodismo y aficionados en general.  
En el modelo de gestión del Centro Deportivo Olmedo, no  
se ha ponderado la necesidad de tener una comunicación  
profesional. Por lo tanto, no existe una unidad, dirección  
o departamento de comunicación institucional, que  
planifique, ejecute y evalúe las estrategias para posicionar  
tanto en los públicos internos, como externos la marca  
institucional. Como acciones aisladas se han generado  
medios como un portal web y cuentas en redes sociales  
Facebook y Twitter, cuyos contenidos necesitan mayor  
trabajo periodístico. Los medios de comunicación social  
validan vocerías que no siempre responden a las políticas  
de sus dirigentes. Gestando así un mensaje confuso  
que muchas veces se malinterpreta. Si bien existe una  
identidad en la ciudad de Riobamba, a nivel nacional el  
club no la ha construido ni ha fidelizado públicos.  
Visión: al finalizar el 2020, Olmedo y Mushuc Runa  
serán en la región central del país, el referente de imagen  
deportiva donde se hace posible lo soñado y comenzará a  
reflejarse en el país.  
Objetivo General: mejorar los contenidos informativos  
de los clubes Centro Deportivo Olmedo y Mushuc Runa  
Sporting Club, como equipos profesionales, diversos,  
convergentes, utilizando estrategias y herramientas  
comunicacionales.  
Objetivos  
Específicos:  
aplicar  
estrategias  
de  
comunicación de los clubes Centro Deportivo Olmedo  
y Mushuc Runa Sporting Club; Difundir las actividades  
que cumplen los clubes a través de boletines de prensa  
elaborados de manera clara, precisa y concisa; Mejorar  
las interrelaciones con los periodistas deportivos del país;  
generar herramientas Web 2.0.  
En cambio, el equipo Mushuc Runa sí tiene un  
relacionista público, aunque la entidad carece de un plan  
de comunicación, funcionando con estrategias digitales  
como: página web y redes sociales.  
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Para fines de esta investigación las herramientas de la Web  
Después de la ejecución de las estrategias, se elaboró  
un presupuesto básico con los costos de las actividades  
programadas en un primer momento, pudiendo ser  
adaptado según la fecha de la ejecución, como presentada  
en la Tabla 6.  
2.0 están relacionada con las estrategias de divulgación  
de los contenidos, sean: videos, audios, fotos, imágenes y  
links, para que sean utilizados en direccionar las acciones  
estratégicamente con la finalidad de tener una interacción  
con los públicos.  
Tabla 6. Presupuesto individual (para cada club) de las actividades  
propuestas.  
Políticas: El diálogo permanente de los dirigentes con los  
funcionarios, cuerpo técnico y deportistas de los clubes  
Centro Deportivo Olmedo y Mushuc Runa; Establecer  
una política de puertas abiertas, con los periodistas, los  
mediosylahinchada,entregandoinformaciónprofesional  
que proyecte la imagen integral de la institución.  
Actividad  
Periodicidad Cantidad  
Costo  
Estudio de factibilidad  
Adecuaciones  
Equipamiento  
Contratación de talento  
humano  
Una vez  
Una vez  
Una vez  
Mensual  
1
1
1
1
1000  
2000  
3000  
12000  
Implementación  
Evaluación  
Elaboración cartelera  
interna  
Una vez  
Una vez  
Semanal  
1
1
48  
0
0
0
Estrategias: Fortalecer la Comunicación institucional,  
con profesionales experimentados que establezcan las  
estrategias y las acciones que permitan que los clubes  
Centro Deportivo Olmedo y Mushuc Runa, se consoliden  
en el imaginario colectivo; Difusión masiva y alternativa;  
enfocando el trabajo diario de los equipos Olmedo y  
Mushuc Runa, sus productos y servicios, mediante el uso  
de medios tradicionales y alternativos; Establecer nuevos  
diálogos y canales con los periodistas deportivos del país;  
Diseñar carteleras institucionales en las que se destaque  
la misión y la visión de los clubes (Tabla 5).  
Diseño gráfico  
Vinculares a medios  
alternativos  
Semanal  
Semanal  
450  
160  
0
0
Realizar y organizar la  
cartografía  
Establecer canales de  
comunicación  
Semestral  
2
0
0
Permanente  
360  
TOTAL 18000  
Fuente: elaboración propia.  
Para dar seguimiento, fue necesario establecer un calen-  
dario planificado de las actividades realizadas, de todo lo  
desarrollado; fue realizada la primera evaluación, para  
determinar si las acciones que fueron llevadas a cabo, tu-  
vieron los resultados planificados, de no ser así, en esta  
etapa es posible tomar los correctivos necesarios, encami-  
nando nuevamente hacia la consecución de los objetivos  
propuestos, como se presenta en la Tabla 7.  
Tabla 5. Estrategias de Comunicación  
propuestas.  
y
actividades  
Estrategias  
Actividades  
Estudio de factibilidad.  
Adecuaciones del espacio físico.  
Equipamientos.  
Fortalecer la  
comunicación  
institucional  
Selección  
humano.  
y
contratación del talento  
Fortalecimiento del área de comunicación.  
Evaluación.  
Tabla 7. Evaluación de las actividades propuestas  
Ajustes administrativos y técnicos.  
ACTIVIDADES  
INDICADORES  
%
Estudio de mercado.  
Diseño gráfico.  
Vincularse a medios alternativos.  
Implementar comunicación web 2.0.  
Difusión  
masiva y  
alternativa  
Elaborados  
Vistos  
24  
Carteleras internas  
50  
48  
Elaborados  
60  
Publicados  
12  
Boletines de prensa  
Ruedas de prensa  
Páginas web  
20  
32  
Nuevos  
diálogos y  
canales con  
Realizar y actualizar la cartografía de  
periodistas deportivos del país.  
Establecer canales de comunicación para  
Invitados  
Asistentes  
8
25  
los periodistas entregar productos comunicacionales.  
deportivos  
Rueda de prensa.  
Visitas  
1000  
lectura  
100  
10  
Diseñar  
carteleras  
Diseñar una cartelera en la que se  
abarquen temas institucionales y de interés  
institucionales destacándose misión, visión de los clubes.  
internas  
Visitas  
“Me gusta”  
40  
Redes sociales  
16,66  
2
40  
Fuente: elaboración propia.  
Fuente: elaboración propia.  
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Como queda evidenciado, después de la primera  
evaluación, fue necesario que los clubes tomen algunas  
medidas para mejorar los contenidos principalmente,  
de los boletines de prensa, con el propósito de que  
sea publicada una mayor cantidad de información  
referente a las organizaciones deportivas. Así también  
debían mejorar los canales de comunicación con los  
periodistas, para incentivar que asistan a las ruedas de  
prensa convocadas por los clubes, en mayor número y  
así divulgar las novedades de los equipos, promocionar  
las páginas web y las redes sociales para conseguir más  
visitas de los aficionados.  
(2002) y que fue utilizado en la práctica en este artículo  
para la elaboración de las estrategias comunicacionales  
en los clubes deportivos, se presenta como un modelo  
que podría auxiliar en la construcción de cualquier tipo  
de estrategias, en cualquier organización, no solo en el  
ámbito deportivo. Este modelo permite identificar si  
los objetivos están siendo cumplidos o si necesitan ser  
replanteadosconelpropósitodemejorarlacomunicación.  
Una contribución en este trabajo es el debate generado  
a partir de la manera como viene desarrollándose, en  
la práctica, la comunicación en los clubes de pequeño  
tamaño del fútbol ecuatoriano y una limitación de este  
trabajo es que podrían haber sido analizados otros clubes  
de fútbol en el país, aunque ese tema por el momento no  
fue el foco de esta investigación.  
Consideraciones finales  
La comunicación en el Centro Deportivo Olmedo ha  
sido realizada sin planificación, ya que, no existía (a la  
fecha de la colecta de los datos) una unidad, dirección o  
departamento específico, de comunicación institucional,  
que planifique, ejecute y evalúe las estrategias para  
posicionar tanto en los públicos internos como externos  
la marca institucional.  
Quedan así, abiertas las posibilidades para nuevas  
investigaciones en busca de la ampliación del  
conocimiento en el área de la comunicación y de las  
estrategias en las organizaciones, ya que nuevos estudios  
pueden acompañar las acciones de los dirigentes.  
Además sería importante que se analicen otros clubes del  
balompié ecuatoriano, trayendo a análisis, otros equipos  
internacionales, con características similares para así  
comparar las estrategias comunicacionales que están  
siendo desarrolladas por los clubes deportivos, tanto  
nacional como internacionalmente.  
En dicho club, se vienen realizando acciones aisladas,  
generando medios como un portal web y cuentas en  
redes sociales Facebook y Twitter, cuyos contenidos  
se evidencian con una necesitad de mayor trabajo  
periodístico. Los medios de comunicación social validan  
vocerías que no siempre responden a las políticas de sus  
dirigentes. En ese sentido, puede ser generado un mensaje  
un tanto confuso y muchas veces hasta malinterpretado  
por los públicos.  
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entidad carece de un plan de comunicación, funcionando  
únicamente con estrategias digitales como: página web y  
redes sociales.  
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la ciudad de Riobamba y Ambato, respectivamente, pero  
la realidad a nivel regional y nacional es muy diferente.  
Estos clubes no han construido ni han fidelizado públicos,  
constituyendo una oportunidad de expansión de su  
hinchada en el ámbito regional y nacional y, es ahí que  
radica la importancia de las estrategias de comunicación.  
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4. Xifra, J. (2003). Teoría y Estructura de las Relaciones  
Públicas. Madrid: Editorial Mc-Graw-Hill.  
Revista Kairós, Vol. (1) No. 1, pp. 54-67, Julio-Diciembre 2018, Universidad Nacional de Chimborazo, Riobamba-Ecuador - ISSN en trámite  
http://kairos.unach.edu.ec